做餐飲“頂天立地”不如“鋪天蓋地”
要說哪個條件最重要，周兆呈說：“位置其實對所有企業都是相對公平的，有資金能力就可以爭取到比較好的位置。租金方面，集團也不會拿到特別低的優惠，因爲産業管理者要對其他租戶公平。所以說，開連鎖餐飲最重要的還是人，哪怕有很好的市場機會，沒有合適的人才就不會考慮開店。這樣開店，其實等于自己砸了招牌。”
此外，後廚的備菜和設備清洗系統也正在推行智能化。其中，作爲本地首家海底撈智慧餐館，位于榜鵝北岸廣場（Northshore Plaza）的分店已用機械手臂取代人工備菜。備菜完畢後，再通過送菜機器人將各類菜品送至每張餐桌。周兆呈說：“集團將用更多的智能化設備，提升運營效率及顧客體驗。”
技術方面，對那些愛吃火鍋，但又怕吃完後身上一股火鍋味的食客，海底撈用“海排風”系統解決了這個問題。周兆呈說：“這個系統其實成本較高，因爲裝修時店面的地板須加高，來安裝排風系統。不過，顧客們尤其是女性會非常開心。即使穿了一身心愛的衣服來吃火鍋，也完全不必擔心身上留有火鍋味。”
他舉例說：“食材供應方面，因爲我們采購量大，又多是從海外進口，這有助于集團與供應商建立一個比較長期穩定的合作關系，雙方可合力去應對成本上漲。此外，集團也在各國建立中央廚房，這不僅能讓各地門店的供應得到保障，還可有效控制運營成本。”
此外，多家門店覆蓋全島，也拉近海底撈和大衆的距離，給消費者一種接地氣的感覺。周兆呈形象地說：“做餐飲‘頂天立地’不如‘鋪天蓋地’。與其開幾個高大上的店吸引高端人群，不如多開幾個店服務更多大衆，以此獲得較穩定收入來源。”
此外，隨著餐館數量增加，人工成本也增加31.8%至1億8890萬美元，但占營收比例則從前年的45.9%降至33.8%。
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周兆呈解釋說，因爲集團重視人才待遇，人工成本在運營支出中占比較大。集團使用計件工資制，並鼓勵員工實現一崗多能，提高人工效率。只要員工有這個能力，他們可以去任何崗位發揮。
海底撈的審核主要本著三個原則。首先是店面的位置，通過評估商圈環境和人氣，以及消費水平。另外，團隊還會測算租金成本。同時，還要滿足人才儲備條件。
談到集團如何解決高通脹帶來的挑戰時，周兆呈說：“通脹也好，原材料成本上漲也好，首先它們是一個共性問題，是每個行業或者企業都不可回避的。如何應對這個共性問題，其實比的就是每個企業在運營管理和效率上的內功。管理和效率的提升，能夠幫助集團有效化解或緩沖市場變化帶來的影響。”
展望未來，周兆呈說：“世界範圍內，火鍋市場還很大。特海國際將深耕已有市場，並在這個基礎上，繼續把火鍋文化推廣到更多國家。菲律賓將是我們下一個拓展的市場。”
自2012年首家國際海底撈餐館在克拉碼頭開業後，海底撈已把火鍋文化帶入本地生活。這11年裏，集團在新加坡的門店已增至21家，包括去年4月開設的義順店。21家門店中，10家在市中心，11家分布在鄰裏。
集團設立了兩個重要考核指標來提高市場競爭力，即員工努力度和顧客滿意度。“換句話講，員工越努力，顧客就會越滿意。回頭客多了，員工收入也會更好，這産生了良性循環。”
深耕已有市場 下一站闖菲律賓
他接著說：“海底撈的開店決定與很多公司不太一樣，我們采取的是自下而上的開店方式。或者說是總部不設定具體目標，業務的發展完全由門店經理根據所在地的情況，與區域經理共同評估策劃。我們相信決策應該留給那些‘聽得到炮火的人’，因爲他們最熟悉當地市場。當然，總部最後也會根據必要的審核流程，決定新門店的開設和資金分配。”
此前在疫情期間，海底撈通過“啄木鳥計劃”在中國關停部分門店，以提高營運效率，並在2022年成功扭虧爲盈。而對于經營國際市場的特海國際而言，隨著各地解除堂食限制、就餐人數恢複和門店增加，2022年全年營收大增78.7%至5億5820萬美元（約7億4800萬新元），淨虧損收窄72.6%至4126萬美元。
對于海底撈選擇市場的標准，周兆呈回答：“第一是當地的市場規模，第二是當地消費人群對火鍋的接受度。比如迪拜，那裏不僅外來人口多，消費能力強，而且當地人也很樂意嘗試新事物。”
去年12月，特海國際從海底撈分拆，並在香港交易所上市，專門負責海底撈中國以外地區的發展。
提到集團在新加坡開設門店的規劃時，周兆呈說，“其實海底撈在新加坡開設第一家門店後，並沒制定之後三年或五年增設店面的具體數量要求。”
引進“海排風”系統 吃完身上不帶火鍋味
業績改善除了客觀因素外，也離不開集團因地制宜的發展策略。特海國際執行董事兼董事會主席周兆呈接受《聯合早報》專訪時說：“海底撈在中國以外的12個國家有112家門店。因每個地方都有獨特的風土人情，12個國家相當于是12個不同的市場。因此，團隊須制定相應的經營策略、産品策略、團隊管理，以及營銷模式。”
除了傾向大衆化消費外，特海國際也希望通過産品創新和技術創新，繼續吸引食客。
目前，集團在東南亞的餐館最多，達68家，占去年營收的六成。其中，13家是去年新開的。在國際門店最多的東南亞地區，爲集團業務沖鋒陷陣的第一家餐館就開在新加坡。
東南亞68分店新加坡占21家
截至去年底，隨著更多門店的開設，集團原材料成本上漲72.8%至1億9660萬美元。不過，集團的原材料成本所占營收比重則保持在35.2%，跟上一個財年的36.4%相差不遠。
目前生活成本上漲，許多人紛紛減少就餐支出，但這並沒有影響到海底撈在本地的生意。周兆呈說：“海底撈的價位仍屬于大衆化消費，21家門店的就餐率現在基本上已達到疫前水平。消費者會根據綜合考量，選擇性價比和體驗最好的地方就餐。”
隨著疫後業務恢複，以及更多門店開張，經營中國以外海底撈火鍋餐廳的特海國際去年全年營收增加近八成。接下來，集團將因地制宜，把火鍋文化推廣至世界更多地區。
面對高通脹 每個企業得比“內功”
新加坡可選擇的菜系衆多，可是說是食客的天堂。但對餐飲業者而言，競爭就非常激烈。
開店決定由下而上 由“聽得到炮火者”決策
“産品創新這一塊，我們會推出一些有新加坡特色的菜品，例如叻沙鍋底和自創的新品牛奶牛肉方。這一部分集團今年會持續去做，並不斷增加和擴大與客戶的營銷互動。”