一直被模仿，從未被超越！
這曾經是華爲“人人持股”計劃的真實寫照。
與華爲産品同樣有名，華爲的“人人持股”計劃，已經成爲華爲成功學的標配。甚至有人斷言，華爲“人人持股”計劃的成功，得益于其特有的狼性文化和任正非的個人魅力，一時間似乎只能被模仿，而無法被超越。
6月6日，維也納酒店集團第一期股權分配典禮，在深圳隆重舉行。本次，該集團共分配了2.18億股權中的35%，惠及122位員工，涵蓋維也納酒店公司、維也納新創品牌、餐飲公司、新創業公司四大版塊。“1+N”的模式下，激勵對象除享有維也納酒店這“1”部分的股權激勵外，還享有N家創業公司股權激勵部分的10%。值得注意的是，股權激勵還會持續，暫未分配的部分，包括2.18億股權中的65%和創業公司股權激勵部分的90%，均預留給爲公司創造價值的奮鬥者和新加入的精英。
股權激勵注重現在，更注重未來。
據了解，參與股權激勵的旗下所有創業型公司，總股權的40％分給創業團隊，投資方只占60％，聯合創始人、合夥人、董事長、董事VP等職稱，均由創業團隊擔任。
維也納的股權激勵計劃，再次讓業內震撼！
著名公司治理與股權激勵專家、清華大學副教授馬永斌先生聞訊評價，“本次股權激勵的特點，體現了維也納集團尊重曆史，重視現在，更加注重未來；將股權與期權的結合，將集團管理層與子公司管理層的利益捆綁，將股權激勵與資本計劃的高度結合，是動態的股權激勵，類似華爲又超越了華爲。”
維也納酒店集團創始人、董事長黃德滿講述人才戰略
“本次維也納和旗下幾大創業公司的股權激勵是基于錦江董事會的戰略決策、指引與支持，高度顯示了錦江核心領導層在推動混合所有制深化改革方面的強烈意志、決心和強大魄力，是基于維也納酒店集團實施內部創業驅動、人才合夥、股權激勵的人才戰略。”維也納創始人、董事長黃德滿說。
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2.18億股權的故事剛剛開始
如果說維也納與錦江的強者聯手，是爲了實現資源整合、優勢互補，借船出海，布局全球，謀求更廣闊的發展與擴張。那麽這次股權激勵計劃，就吹響了這艘巨輪揚帆起航、乘風破浪、放飛夢想的集結號。
只要說到維也納，他就兩眼放光，精神抖擻，激情澎湃。作爲維也納酒店集團的創始人、董事長，黃德滿很早就提出了平台的概念、生態的概念。如果把平台比作航空母艦，航母本身並不會直接參與戰鬥，但航母上的艦載機是戰鬥工具。他提出，維也納就是一個賦能的大平台，要讓平台上的加盟商強大起來，讓員工強大起來，這樣自己才會強大起來。
維也納這次股權激勵計劃得到了錦江的大力支持，黃德滿在第一期股權分配典禮上說到，“與錦江合作之後，維也納爭取了10%的分紅權，這是在合作協議裏面簽署的。我自己又拿出10%的分紅權和升值權，給到大家作爲股權激勵。這意味著未來整個錦江集團有20%的分紅權，有10%的升值權。”從某種意義上來說，股權激勵計劃是實體化的企業文化，所反映出的是企業與員工的關系，以及對企業未來願景的規劃。
業界人士認爲，維也納在此時推出股權激勵計劃，是順勢而爲，體現了一種前瞻意識
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成就人才，有舍才有得
維也納酒店集團創始人、董事長黃德滿爲集團高管授予股權
維也納的股權激勵計劃是與錦江集團戰略合作後的成果分享，將現實獎勵與未來股權投資收益激勵相結合，打造“企業創始人+維也納+管理層+功勳員工”的命運共同體。
這也體現了維也納的核心文化：“堅持以創造客戶價值爲中心；堅持奮鬥與貢獻，以奮鬥者爲本；堅持主營造人，分享成果，成就人才，事成人爽。”
股權激勵計劃正是爲這個核心文化量身定做。
在黃德滿看來，股權與期權結合的設計，不僅考慮現在，也更加看重未來。第一期分配中，集團只分配了35%，創業型公司拿出來分配的只有10%左右，但給予這些創業團隊充分授權，還將給予很大比例的公司股份。創造價值和未來發展緊密結合。
資深上市並購顧問分析稱，按照維也納的盈利狀況，激勵對象每年的現金收益相當可觀，而分紅權方面等設計“在酒店行業是絕無僅有的”，甚至比金融行業還高，體現分享成果的強烈意識。
企業發展需要成就人才，這已經成爲有爲企業的共識。黃德滿表示，“哪些人可以參與分配？我們稱之爲有貢獻的奮鬥者、精英們。不一定你的位置很高，不一定你要當上高級總監，可能你是高管代培生，或者是剛到公司發展的，但是你在崗位發光發熱，創造出顯著的成績，我們會將30%的股權用于激勵這些精英。”
舍得舍得，有所舍才有所得！
任何一個做企業的人需要想明白：你到底擁有什麽？你要什麽？你放棄什麽？如果你想擁有更恢弘的前景、更廣大的未來，你就必須克服當前的私欲，把更多的資源與精英們分享，激勵大家一起向前沖！
正如黃德滿所說的那樣：“構建企業自己的核心競爭力，就需要不斷引進人才、留住人才，能讓他們像自己創業一樣激發他們的潛能，將自己的能量轉變爲商業價值。只有構建這個平台，企業才能進入到健康的發展軌道。”
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財散人聚、人聚財來：
人才戰略的“維也納模式”浮出水面
維也納的股權激勵措施，不僅是對其長久以來企業文化的延續，更是對酒店行業深度變革的思考和回應。服務業高速發展的當下，酒店旅遊業正處于消費升級的風口，回歸理性的從業者們，都在蓄力進入中高端酒店；中國中産階級的增長和消費觀念的改變，也將讓這片市場進入白熱化競爭，一場刺刀見紅的厮殺即將到來。
人才問題，越發成爲酒店業規模化發展的制約。維也納酒店此舉，其實是對行業瓶頸的提早預判。
黃德滿認爲，一個企業要做強做大，要構建自己的核心競爭優勢，能夠持續發展、持續盈利，必須要實施人才戰略，核心是“引”、“留”二字。“人才不是招聘來的，是吸引來的”。
首先，要打造一個引進人才的機制，在這裏能夠幫助這些人才，實現他的理想和追求。
第二，要完善企業的內部機制，要構建一個相對公平、公正的評價體系，有從物質分配到精神層面的激勵等等，讓人才在身心愉悅的基礎上，“一起打天下，一起分江山，這樣才能留住人才。”
實際上，“高薪、高股權、內部創業”的人才戰略，一直貫穿維也納多年來的發展。集團公共空間的牆上，常年貼著這樣的文字：“以奮鬥者爲本”、“一切建立在尊重之上”。
去年12年月的大型招聘會上，維也納就以高于同行30%的薪資水平，吸引了大量應聘者。幾年間，維也納爲上百名成績突出的員工頻頻施以重獎：贈送深圳的精裝住房、數十輛豪車以及數以千萬的年終獎金。2016年維也納推出“內部創業計劃”，向員工傳授職業經理人成長的經驗和機遇。而“酒店合夥人”政策同樣激發了管理人員的積極性和動力。
除了讓員工享受到制度紅利，維也納建立了內部對話的機制，廣開言路。2012年建立的知識管理體系，鼓勵員工提出創新發現和點子，並予以豐厚的回報，在群策群力中梳理機制、流程上的經驗和思路。
這次股權激勵計劃的推出，借公平的分配機制實現利益共享，將公司利益與個人利益綁定，建立高效創新型組織的生態平台，是業內一次引領性的嘗試，也是國際酒店發展轉型的必經之路。
由此，人才戰略的“維也納模式”整體浮出了水面，具體落地，從一個重要層面，它回答了爲什麽維也納可以從一家酒店，發展成爲中國中端酒店執牛耳者的問題。
可以說，維也納的騰飛，是中國企業崛起的一個縮影，也是中國服務業飛速發展的一個典範。這匹真正黑馬的出現，代表著中國民族企業的管理水平，正向世界級最高水平邁進！
在華爲、格力、海爾等中國制造軍團快速崛起的同時，現在，中國服務業軍團也開始挺直胸膛，摩拳擦掌，抱團向藍海進發，去圓一個世界巅峰之夢！
維也納做大做強的努力，最終將像華爲一樣，創造中國服務業新的管理模式，讓西方國家側目驚呼，給中國人長臉，在曆史上刻下了中國的榮光！
宏大的畫卷已經展開！
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