小佛爺說
說起出海最成功的中國APP，非TikTok莫屬。根據2019年的數據統計，TikTok的美國用戶平均每天花在該APP上的時間超過50分鍾，超過了美國本土的Snapchat，和在Instagram上花費的時間持平。不出所料，TikTok也遭遇了來自社交媒體巨頭的模仿，比如Facebook的Lasso，連谷歌也欲推出類似的短視頻社交帶貨平台。但目前TikTok “一直被模仿，尚未被超越”—— Lasso將于本月內關閉。按照已故哈佛著名創新教授克裏斯坦森的顛覆理論分析，TikTok戰勝這些社交媒體巨頭並非靠顛覆式創新，而是一種複雜的持續性創新。
數字經濟中，模仿者通常贏得競爭，因爲它們甚至比最成功的先行者更敏捷、更具創造力。創建于2011年的Snapchat就是一例。其應用以在24小時後消失的照片爲特色，迅速吸引了數百萬青少年。據報道，Facebook曾嘗試收購Snapchat，但沒有成功。因此，Facebook退而求其次——模仿。
Facebook打造的Instagram複制了Snapchat Stories的主要功能，在2016年推出了Instagram Stories。不到一年的時間，Instagram的日活就追上並超過了Snapchat。盡管Snapchat已恢複了創建之初的部分影響力，但其經驗表明，哪怕是對于擁有大量用戶基礎的成熟平台，數字領域的門檻也不高。
爲保護自己的領先地位，先行者通常采取的方法涉及大量投資，通過內部知識轉移和協作來部署創新的專有技術。這其中的邏輯是：擁有專有技術的公司可以在全體員工中很快地利用這些知識並促進合作，因此保持領先。正如我們在最近一篇論文中提出的，問題在于那些在公司內部利用知識的企業，可能也會惠及競爭對手。當知識易于複制並且可以在許多競爭對手之間共享時尤其如此。我們稱之爲“知識溢出共享效應”。
鑒于此，面對模仿者，創新者是否有成功的希望？正如我們在論文中所證明，正確的破解模仿者公式是一種複雜的持續性創新——公司成員利用重新組合來重複配置其現有知識要素，並將其融合形成新産品解決方案。盡管這種策略可以通過挫敗競爭對手的知識溢出共享效應來克服創新者的模仿困境。但該策略成功的前提是，創新者面對由許多相互依賴特征組成的複雜機會。下面幾個案例研究說明了該方法的實際應用。
短視頻共享服務TikTok的迅速崛起非常有啓發性。其隸屬于總部位于北京的字節跳動。TikTok創建于2017年，其用戶破10億之迅速，遠勝其他任何平台，並且常居下載量最高應用的榜單。根據馬克·紮克伯格的說法，這是“由中國科技巨頭開發，在世界範圍內表現出色的首個互聯網消費産品。”
TikTok的增長和（短期內）可持續的競爭優勢來自其合並和重組不同類別産品和服務的能力。在消費者端，TikTok的算法通過捕獲用戶的點贊、評論和在每個視頻上花費的時間來快速學習個人偏好。在創作者端，AI可以簡化視頻編輯，並提供音樂、主題標簽、濾鏡和其他流行趨勢等受歡迎的美化功能。本質上，TikTok已重新組合了這些不同技術和應用的元素，爲普通人創建了一種新的小而美娛樂活動，與Facebook提供的記錄現實生活流水賬大相徑庭。
時至今日，Facebook還未能複制其模仿Snapchat的成功案例。7月早些時候，Facebook已經決定關閉其TikTok的克隆應用Lasso，證明了模仿這款中國應用的困難。
以Spotify的方式超越模仿者
使用複雜持續創新來避免模仿的另一例證是Spotify。其看似簡單的音樂流媒體服務實際上包含了複雜元素：動態變化的用戶界面，行爲預測算法以及不斷擴展的曲目。Spotify了解客戶的喜好，並在群體水平上進行預測，推薦能確保用戶粘性的內容。
Spotify在複雜機會空間中的創新如此成功，以至于讓Apple Music難以望其項背。盡管對其服務進行了廣泛推廣，但Apple Music依然無法占領音樂流媒體市場的重要份額。同時，Spotify繼續通過重組進行創新，添加了將技術與內容結合在一起的新功能和分類。最近，Spotify與知名播主喬·羅根（Joe Rogan）達成了1億美元的獨家協議，進軍播客——至今爲止這是蘋果的地盤。
聯合對付創新者：優步的困境
我們還發現了與先行者抗衡的有趣競爭態勢。與最初創新者相比，模仿者們更願意互相學習，這使的它們更容易追趕並超越先行者。
讓我們來看看優步。盡管優步在2010年率先推出的共享搭車平台非常獨特，但複制起來卻相對簡單。不久後，美國的Lyft以及亞洲的滴滴，Gojek和Grab等競爭對手提供了類似服務，並蠶食了優步的市場份額。這些公司不僅複制優步，而且還相互模仿，從而有效結盟，聯合對抗占領市場更早、沾沾自喜的先行者。
Grab，Gojek和滴滴迅速將Uber的地圖功能爲己所用，然後根據彼此的修改進行調整。有證據表明，Grab修正了優步的乘客促銷和司機的獎勵措施，Gojek也如法炮制。隨著三個亞洲對手都在追求高度多樣化的“超級應用”策略，模仿繼續升溫。Grab似乎用自己的産品複制了Gojek在印度尼西亞的服務拓展（例如保險）。一些人認爲，Gojek通過從Grab的地圖上收集數據進入新加坡，結果導致優步退出競爭白熱化的該市場。
基于前文中描述的知識溢出共享效應，苦于被模仿的公司需要特別注意如何調動內部知識資源。比模仿者行動更快，或者只專注于內部知識轉移和協作，都不是長久之計。相反，他們應專注于通過新穎方式重組知識，響應複雜機會，從而挫敗潛在模仿者。
關鍵概念
持續性創新與顛覆性創新的區別：
持續性創新根據在位企業（established company）目前顧客的需求改善産品：比如更清晰的電視畫面，更優質的移動電話接收信號。這些改善可能是漸進的，也可能是重大突破，但讓公司向最有利可圖的顧客出售更多産品。
而顛覆性創新最初被在位企業的多數顧客認爲品質欠佳。通常顧客不會僅因爲價格更低廉而汰舊換新，而是等到新産品或服務的品質能滿足他們後才開始行動。一旦時機成熟，他們會選擇新産品並欣然接受更低廉的價格。
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傑森·戴維斯、維卡斯·阿加沃爾|文
傑森·戴維斯（Jason Davis）是歐洲工商管理學院創業和家族企業方向副教授。他研究大企業的數字轉型和創新，特別是亞洲和美國的大型科技公司，以及數字平台生態系統中初創企業戰略，例如iPhone和安卓生態系統。維卡斯·阿加沃爾（Vikas A. Aggarwal）是歐洲工商管理學院創業和家族企業方向副教授。他的研究重點是風投支持的初創企業，以及産業變化中的組織變革和數字轉型成熟企業。
劉铮筝|編譯
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