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醫院管理:讓員工“重在參與”

2021 年 3 月 11 日 Krin南门

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你無論做什麽,總是不可避免被更好的競爭對手挖走一些人。然而,這並不是大部分人離職的原因。《爲什麽企業如此不善于挑選、挽留和激勵人才?》一書中一共列出了十點理由,但是其實一句話就可以概括:”大部分公司都在嘴上承認優秀員工的重要性,但從他們對待員工的實際方式上,卻看不出有多重視員工。”醫院也是如此,也許醫院總是說要改變,但是卻沒有明確的目標或者承諾。


那些能夠留住各個級別優秀員工的醫院管理,對待員工就像是對待寶貴的合作夥伴,共同邁向醫院的成功之路。下面是一些具體的表現:

體現融入:每個人(尤其是優秀的員工)都希望能感受到他們是醫院成功道路上不可分割的一部分。好醫院會通過兩種簡單的方法來做到這一點:

1)讓員工了解醫院營銷的決策,以及如此決策的原因。

2)讓他們盡可能地參與到決策中來。

所以,首先,應該坦誠如一地與員工溝通醫院的重要信息。如果一則關于醫院的重大消息是從報紙上讀到的,這種感覺會很糟糕。無論是好事還是壞事,都應該首先與你的員工分享。

其次,無論何時只要條件允許,都盡量讓員工參與醫院的決策流程。可以通過各種形式,從當面詢問到讓員工填寫問卷,然後,通過實實在在的方式反饋這些意見,這樣,就能建立起一種醫院文化,將領導的決策過程盡可能地下放到醫院的基層。

給予支持:在那些難以挽留人才的醫院培訓裏,員工大部分時間都會覺得無所適從。你可以通過多種方式體現對員工的支持,但最佳的方式能夠讓他們覺得你是真心關懷他們的成功:定期與他們交流工作;盡可能爲他們排除障礙,提供他們所需的資源;詢問他們的職業理想,想辦法幫助他們成長。

提供好的工作機會:優秀的人才渴望挑戰。在一家沒有將員工放在第一位的醫院,工作的分配基于醫院的需求,通常也要求員工按既定的方式來處理工作。而一家能夠留住人才的醫院,會花更多力氣來將員工的熱情和天分與工作要求相匹配。同時,也會鼓勵員工尋找更好、更快、更要效率的工作方式。

認可他們的貢獻:絕大部分人都希望自己的努力工作和優秀業績能夠得到贊賞。讓你的員工時常了解到,你很清楚他們在做什麽,也很感謝他們的努力和成績。做到這點並不難。

你也許已經意識到,以上四點其實都需要良好的管理和領導能力,同時也需要營造出一個坦誠、透明、待遇穩定良好的醫院文化。這兩方面包含了一個成功醫院所需的大部分元素–當然也包括了留住優秀的人才。

   給醫院的建議   

1   留人應樹立新理念

01

人力資本比財力資本更重要


財力資本靠人力資本推動才能增值,人力資本可以轉化爲財力資本。隨著知識經濟時代的到來,人才對醫院的貢獻率也越來越大,所以人才成了醫院間爭奪最激烈的資本。在美國,醫院董事會中不帶有財力資本的獨立董事,已占到40% 以上。當今世界強調能力、智力、智慧,人才是醫院發展的最佳動力源泉。

02

用好人比選好人更重要

左有伯樂,右有造父,前者會選馬,後者會用人。有些醫院總是認爲”外來的和尚會念經”,而不注重開發本醫院員工的積極性、主動性,不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性,而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置,才能使醫院的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應該給他廣大的空間和舞台,這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

03

物質激勵與精神激勵同等重要

當今人性中不能忽視”利益人”的特點,市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代,對于人的認識是:人是由經濟誘因來引發工作動機的,其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下,因此,人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事,力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的,會幹預人對經濟利益的合理追求,組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念,醫院必須對員工實施嚴格的外部監督,同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

當然我們不排除其他方式例如精神激勵爲主的優越性。現代社會學也認爲,人的需要是分層圈的:第一層圈是”生存”,第二層圈是”交際”,第三層圈是”發展”.相應地剖析留人的三種途徑—高薪、感情、事業,我們發現,如果忽略了” 生存”,也就是薪水問題,任何”事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業,留人也很困難,因爲人畢竟是有事業追求的。

2   留人應重視”四靠”

01

靠事業留人

人才流動的方向一般都是哪裏最能發揮人的潛能,人才就往哪裏流動得越多。醫院有前途、事業喜人,人都願意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力,有才華的人會把事業作爲自己的第一追求,所以應該讓想幹事的人有事幹,能幹事的人幹成大事,這也是國內醫院特別是國有醫院最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才,但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的”事業”環境,這正是國企更應該思考的問題。

02

靠醫院文化留人

文化力就是競爭力,文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合,文化力可形成一個拴住人心的環境。醫院必須擁有自身的醫院文化,醫院文化本身必須給人以無限想象的空間,同時又有實現想象的機會存在。人才在爲醫院服務的同時,除了工薪等利益之外,更重視追求的是發展自我、完善自我,使自身在醫院內部有機會得到再造與升值。如果醫院沒有文化或一味地追求利潤,而忽視掉了員工的精神需求,就是給人才加薪,那也只能是留住人才一時,卻留不住人才一世。

03

靠職業生涯管理留人

要使每個人都有適合的崗位,有全面的培訓,有系統的學習,有整體的關心,給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。爲有才能的人制定他的職業生涯,這是留住人才的最好方法。因爲對于一個人來說,職業的成就感有時可能會比他的生命更爲重要。所以,給人職業生涯對于他來說,就是給他成功的階梯,大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%,原因就在于此。

04

靠運用優厚待遇留人

具體地講,一是”金色的握手”.即運用股票運作留人,因爲員工持股,可解決資産占有與雇傭關系的改善;經營持股,可解決資産占有者與經營者的矛盾。二是”金色的手铐”.即利用股票期權,讓經理人認股、入股權計劃,這就給管理者戴上了柔軟的”金手铐”.三是”金色的降落傘”.現在醫院管理者當中有所謂”58(歲)現象”,也就是身在權位上的時候擔心退下來後生活沒有保障,于是拼命地爲自己撈取錢財,導致貪汙腐敗。對此可以通過股權認購、退下後獲得一大筆養老金,解決養老問題。

3    留人要爲之提供”平台”

01

公平競爭的平台

醫院內部的環境對于每一個員工來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高,醫院內部也僅是開展了公開競爭和選拔,而人員評價、工作評價還比較落後。與國外先進醫院相比,我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境,所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些醫院內部,人們的不滿往往是認知上的不平衡,而不是能力上的差異,所以最終將導致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得平衡,如同一個天平,缺失了一方,另一方仍會有不平衡感受産生。

02

參與社會分工合作的平台

不少醫院在留人上有一個誤區,就是要求員工成爲醫院的附屬品,不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源,不是物。個人的能力也是多方面的,作爲社會的一分子,他在有能力的情況下,應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德准則,應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華,畢竟人不是某一個醫院所獨有的財産。

03

醫院領導能力是提供這些平台的關鍵

要想留住優秀人才,醫院領導的能力非常重要。留人靠環境,更要靠好的領導,領導如果能把人力學運用好,留住好的人才自然不在話下。首先,領導要有人格魅力,形成同心,整合群力,這樣醫院的凝聚力就能形成,從而使員工心理上真正形成團隊。其次,領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力,這樣創新力就會顯現。第三,領導要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位員工,根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人,就要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人,要相敬相親,以賢相待;對有強烈私心的人,則要審慎對待,用其才但更要防其奸,必要時也不要吝惜,免得一條臭魚攪得一鍋腥,請其走人。

醫院間的競爭實際上是人才的競爭。當今醫院間的人才之戰硝煙滾滾,如何留住人才對各醫院來講是一個十分重要的管理課題。當今的醫院應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進,不斷地變革、調整。只有留住醫院的”明星”,留住骨幹員工,醫院才能更好地前行。

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轉載自:http://www.horusch.com/library/1806.html

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