你無論做什麽，總是不可避免被更好的競爭對手挖走一些人。然而，這並不是大部分人離職的原因。《爲什麽企業如此不善于挑選、挽留和激勵人才？》一書中一共列出了十點理由，但是其實一句話就可以概括：”大部分公司都在嘴上承認優秀員工的重要性，但從他們對待員工的實際方式上，卻看不出有多重視員工。”醫院也是如此，也許醫院總是說要改變，但是卻沒有明確的目標或者承諾。
那些能夠留住各個級別優秀員工的醫院管理，對待員工就像是對待寶貴的合作夥伴，共同邁向醫院的成功之路。下面是一些具體的表現：
體現融入：每個人（尤其是優秀的員工）都希望能感受到他們是醫院成功道路上不可分割的一部分。好醫院會通過兩種簡單的方法來做到這一點：
1）讓員工了解醫院營銷的決策，以及如此決策的原因。
2）讓他們盡可能地參與到決策中來。
所以，首先，應該坦誠如一地與員工溝通醫院的重要信息。如果一則關于醫院的重大消息是從報紙上讀到的，這種感覺會很糟糕。無論是好事還是壞事，都應該首先與你的員工分享。
其次，無論何時只要條件允許，都盡量讓員工參與醫院的決策流程。可以通過各種形式，從當面詢問到讓員工填寫問卷，然後，通過實實在在的方式反饋這些意見，這樣，就能建立起一種醫院文化，將領導的決策過程盡可能地下放到醫院的基層。
給予支持：在那些難以挽留人才的醫院培訓裏，員工大部分時間都會覺得無所適從。你可以通過多種方式體現對員工的支持，但最佳的方式能夠讓他們覺得你是真心關懷他們的成功：定期與他們交流工作；盡可能爲他們排除障礙，提供他們所需的資源；詢問他們的職業理想，想辦法幫助他們成長。
提供好的工作機會：優秀的人才渴望挑戰。在一家沒有將員工放在第一位的醫院，工作的分配基于醫院的需求，通常也要求員工按既定的方式來處理工作。而一家能夠留住人才的醫院，會花更多力氣來將員工的熱情和天分與工作要求相匹配。同時，也會鼓勵員工尋找更好、更快、更要效率的工作方式。
認可他們的貢獻：絕大部分人都希望自己的努力工作和優秀業績能夠得到贊賞。讓你的員工時常了解到，你很清楚他們在做什麽，也很感謝他們的努力和成績。做到這點並不難。
你也許已經意識到，以上四點其實都需要良好的管理和領導能力，同時也需要營造出一個坦誠、透明、待遇穩定良好的醫院文化。這兩方面包含了一個成功醫院所需的大部分元素–當然也包括了留住優秀的人才。
給醫院的建議
1 留人應樹立新理念
01
人力資本比財力資本更重要
財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化爲財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對醫院的貢獻率也越來越大，所以人才成了醫院間爭奪最激烈的資本。在美國，醫院董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40% 以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是醫院發展的最佳動力源泉。
02
用好人比選好人更重要
左有伯樂，右有造父，前者會選馬，後者會用人。有些醫院總是認爲”外來的和尚會念經”,而不注重開發本醫院員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使醫院的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
03
物質激勵與精神激勵同等重要
當今人性中不能忽視”利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會幹預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，醫院必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵爲主的優越性。現代社會學也認爲，人的需要是分層圈的：第一層圈是”生存”,第二層圈是”交際”,第三層圈是”發展”.相應地剖析留人的三種途徑—高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了” 生存”,也就是薪水問題，任何”事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因爲人畢竟是有事業追求的。
2 留人應重視”四靠”
01
靠事業留人
人才流動的方向一般都是哪裏最能發揮人的潛能，人才就往哪裏流動得越多。醫院有前途、事業喜人，人都願意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作爲自己的第一追求，所以應該讓想幹事的人有事幹，能幹事的人幹成大事，這也是國內醫院特別是國有醫院最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的”事業”環境，這正是國企更應該思考的問題。
02
靠醫院文化留人
文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。醫院必須擁有自身的醫院文化，醫院文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在爲醫院服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在醫院內部有機會得到再造與升值。如果醫院沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
03
靠職業生涯管理留人
要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。爲有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因爲對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更爲重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%,原因就在于此。
04
靠運用優厚待遇留人
具體地講，一是”金色的握手”.即運用股票運作留人，因爲員工持股，可解決資産占有與雇傭關系的改善；經營持股，可解決資産占有者與經營者的矛盾。二是”金色的手铐”.即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的”金手铐”.三是”金色的降落傘”.現在醫院管理者當中有所謂”58（歲）現象”,也就是身在權位上的時候擔心退下來後生活沒有保障，于是拼命地爲自己撈取錢財，導致貪汙腐敗。對此可以通過股權認購、退下後獲得一大筆養老金，解決養老問題。
3 留人要爲之提供”平台”
01
公平競爭的平台
醫院內部的環境對于每一個員工來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，醫院內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落後。與國外先進醫院相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些醫院內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受産生。
02
參與社會分工合作的平台
不少醫院在留人上有一個誤區，就是要求員工成爲醫院的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作爲社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德准則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個醫院所獨有的財産。
03
醫院領導能力是提供這些平台的關鍵
要想留住優秀人才，醫院領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣醫院的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。
醫院間的競爭實際上是人才的競爭。當今醫院間的人才之戰硝煙滾滾，如何留住人才對各醫院來講是一個十分重要的管理課題。當今的醫院應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住醫院的”明星”,留住骨幹員工，醫院才能更好地前行。
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