美國西點軍校已有202年的曆史，在這期間，該校共培養了1531位CEO,2012位總裁，5000余名副總裁，培養的工商界人士比哈佛還要多，爲什麽會出現這樣的結果？海爾、聯想、華爲、萬科、三九等中國最著名的企業也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。爲什麽軍人反而能在商界創造如此多的神話？他們到底有什麽絕招？
近年來，管理界的智者通過深入的研究發現，這個迷底竟然就是執行力。我們必須認識到，執行力是決定醫院成敗的一個重要因素，是21世紀醫院核心競爭力形成的關鍵。在激烈的醫療服務市場競爭中，一個醫院的執行力如何，將決定醫院的興衰。美國西點軍校的座右銘：“沒有任何借口”.這一點對我們很有借鑒作用。
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執行力及其現狀
（一）執行力的定義
執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法把決策轉化爲結果的能力。通俗地說，執行力就是一個組織或團隊貫徹決策意圖、完成既定目標的操作能力，它是醫院競爭力的核心，是把醫院發展戰略、規劃和目標轉化爲效益、成果的關鍵。
執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力；對于醫院來說，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是醫院持續、健康、和諧發展的一個必要條件，醫院的發展離不開執行力，當醫院的決策、目標、方案、計劃已經或基本確定，這時候執行力就變得最爲關鍵。目標與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個持續、健康、和諧發展的醫院一定是一個目標與執行相長的醫院。
（二）執行不力的主要表現形式
當前，醫院的管理面臨著許多問題，盡管表現形式不同，原因也各不相同，但是，有學者認爲，醫院執行力不足已經成爲制約醫院發展、提高績效管理的瓶頸。
1、不知“執行力”爲何物，把它曲解爲權威或權力，單憑領導或上級說了算，沒有合理的制度支撐；有的醫院管理者，平時對自己的工作自我感覺是比較好的，但是與實際發現的問題相比差距較大，如制度落實不嚴，醫院管理偏向“人治”;有的醫院雖然也有比較完善的制度，但這些制度常常被殘酷地踐踏，個人淩駕于制度之上。這在少數醫院中表現得比較突出。
2、有相關的制度爲“執行”做支撐，但常常是策略、願景一籮筐，議而不決，執而不行，流于形式。尤其突出的表現是，出了問題反應緩慢，不能有效地執行解決問題的方案。以“三株”公司爲例，當該公司發生“八瓶三株喝死一老漢”的事件之後，不是將“調查原因並提供補償”等制度執行下去，而是互相推诿責任，忙于和死者家屬打官司，結果導致了“三株”帝國的瞬間幻滅。
3、有比較完善的管理制度並重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是許多醫院特別是公立醫院當前面臨的最爲普遍的執行問題。大家都有這樣一種困惑：我們有明確的奮鬥目標和正確的經營策略，有知名的專科品牌、醫療專家或技術骨幹，有高素質的員工隊伍和優質的醫療服務，但爲什麽效益就是不夠理想呢？這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力或執行失真。再強的優勢，如果不能執行下去，它就等于零。
4、對醫院管理的研究與醫療業務的研究在力度上有差距，管理人員大多來自業務崗位，有的還“一馬雙挂”,兼管理、業務于一身，平時在醫、教、研方面研究醫療業務的時間較多，而研究管理的時間少了些，這就不可避免地産生“重業務、輕管理”,管理工作抓得不夠細，不重視糾正偏差，不注重細節管理。
5、對開展高科技、新技術、新項目與醫院基礎質量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。通常而言，大多數的醫院領導都很重視高科技、新技術、新項目的開展，這也是必要的。但是，他們卻往往忽視了對基礎質量的管理，特別是對“三基、三嚴”的培訓缺乏實際效果。
6、醫務人員的溝通能力與患者的期望程度不相適宜。有專家撰文指出，醫務人員的溝通能力還比較弱，在臨床工作中與患者之間缺乏有效溝通，這是引起醫患糾紛的主要原因之一；醫務人員在服務理念上還跟不上社會和經濟的發展，服務理念老化，在一定程度上缺乏“以人爲本、以病人爲中心”的服務理念。
7、醫院文化不能深入人心，成爲“口號管理”.一般來說，絕大多數的醫院都有自己的精神口號和員工行爲規範，而且多數都會將諸如“團結”、“創新”、“求實”、“拼搏”等觀念提煉到醫院的精神標語中，有效地貫徹和落實這些理念毫無疑問會促進醫院管理效能的提高，但是我們發現其結果並不是十分明顯，究其原因就是執行的問題。因爲，醫院推出的文化理念沒有轉化爲員工的共同價值觀，也沒有不斷地被強化落實。
例如，“團結”,醫院文化首先應培育團隊精神，團結是不可缺少的。但是，如果沒有共同的目標願景，沒有共同的利益誘導，沒有有效的溝通，團結就是一句空話。試問，在我們醫院裏，有多少科室具有有效、明確的溝通政策呢？實際情況是，沒有人出來反對精神口號，但也很少有人完全相信和實踐精神口號，文化的宣傳講解被視爲做做表面文章而已，彌漫著“不執行”文化。
（三）執行不力的原因
1、管理者的原因。管理者決定了整個團隊執行力的強弱，一個醫院的管理者決定了一個醫院的執行力。如果管理者責任不明確，怕承擔責任，導致相互推诿扯皮，或者管理不到位，就容易産生“雷聲大、雨點小”的現象；如果管理者只注重決策、規劃、目標的確立，但忽視目標分解、過程控制和動態監管，只習慣于擬定方案和交待工作，對如何實現計劃目標、如何有效落實目標和如何提高下屬操作能力缺乏關注和指導，人們就會認爲目標只有參考性而沒有實際意義；如果管理者口是心非、言而無信，嘴巴說一套，實際做一套，搞形式主義，那麽醫院的制度、方案、文件也就失去了意義；如果管理者沒有持續地跟進、跟進、再跟進，對政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾，對工作有布置沒檢查，或檢查時前緊後松，跟進不力，就絕對不可能達到預期的結果。
2、制度的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協調性和管理的有效性。如果管理制度不嚴謹或不合理，有些方案沒有經過充分的論證就出台了，就會導致政策變換比較頻繁，缺乏政策的連續性；如果管理制度缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，就會導致不能有效執行；如果醫院不是根據自身特點或缺乏與時俱進的精神，在制度的制訂方面全盤照搬、生搬硬套，結果就會導致“水土不服”、抱守殘缺、一成不變。管理專家認爲，制度的執行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。
3、執行環節的原因。一般來說，患者不會理解醫院內部的有關程序，他只關心執行的結果，如在醫院就診的流程是否方便、手續是否簡捷、服務是否規範等問題。如果業務流程過于繁瑣，形式的東西太多，就會嚴重影響執行效率，最終必然會影響到醫院的服務質量和患者的滿意度。企業家提醒，當企業成功與發展時，常常更加注重形式、更加官僚化、離客戶更遠。因此，我們必須保持清醒的頭腦。
4、監督環節的原因。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的制度、計劃和落實情況。有兩種情況，一是沒有監督，二是監督的方法不對。醫院的執行往往只偏重經濟效益的反饋和評價，而容易忽視對管理全過程的剖析和監督，這樣就必然會忽略執行的細節到位。監督不力，導致執行力不足，從而不能滿足廣大群衆不同層次的醫療需要，是出現私自收費、大處方、不合理檢查、 “看病難、看病貴”等行風問題的主要原因之一。
（四）執行力誤區分析
有人通過研究發現，在醫院成功的要素中，決策占30%,而執行則占60%,其他要素占10%.所以，很多醫院紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，但其中仍有不少的問題。
一是執行系統的“五大”誤區。一是到處都是重點。“這次會議的重點決策共10條，核心點有10個”.一些醫院管理者經常會說與之類似的話。其實，只要聽到重點有8條以上就表示什麽重點也沒有。重點常常是急需解決的2-3個核心問題，如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人就無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這樣必然會挫傷醫院執行力。
二是不放棄任何機會。醫院發展了，事業壯大之後，便面臨著兩種選擇：專科化或綜合化。一般而言，在增強綜合實力的基礎上發展優勢、特色專科，這對醫院品牌的形成和醫療業務的擴張確實有利，並能降低風險。但是，我們也看到，在醫院發展的過程中，很多醫院心浮氣躁，任何機會都想抓在手中。例如，見到好的設備不進行論證就去購置，聽說某項新技術能賺錢就盲目去引進，等等。結果使得醫院經營策略、管理理念和管理制度朝令夕改，令員工無所適從，最後真有好戰略或制度出台時也得不到有效的執行。
三是過分追求完美。過分追求完美是執行力低下的另外一種表現，比如你在購買設備、器械、材料、藥品時，要求價格最低、質量最好、服務最優、供貨最及時、押款時間還要最長，這樣的采購人員是沒有的，當然也就采購不到你所需要的東西，因爲他無法按照你的標准去執行。
四是失靈的激勵機制。主要的表現形式有兩種：其一，是考核A,獎勵B,即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B,這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常，投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。其二，是只獎勵成功者，不獎勵失敗者，這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”,對醫院文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
五是忽視細節。差錯是從細節開始的，1%的細節可能導致100%的失敗。可以假設，一個病人住進醫院，我們的環境、質量、服務都很好，但因爲我們的醫生或護士一句很不經意的話卻讓患者感到不順聽甚至産生不滿情緒。那結果將會是什麽樣呢？結果很可能就是這麽一句話將導致前面所有的執行效益爲零，甚至還會影響到醫院的形象和聲譽。
一是執行者的“六大”誤區。一是心態誤區。
其一，自以爲是。總是認爲領導的決策是不正確的，在執行過程中喜歡按自己的意思去改動，結果一級一級的改動下去最後導致了執行的完全失真。
其二，愛找借口和推卸責任。出了問題就怪下屬、怪環境、怪條件不好，動不動就是“都是某某領導的錯”、“對這個要求我們無法做到”這些辯解的話。
其三，嘴巴尖、眼睛紅。在同事面前就說領導或其他同事的壞話，在外面就說醫院的壞話，無視醫院的形象和榮譽；見到同事的獎金比自己高就眼紅，就說“獎金分配不合理”,就去攻擊別人，從來也不檢討一下自己。
其四，自命清高。以爲自己是個領導、是個科長、是個科主任、是個護士長就了不起了，在下屬或員工面前擺架子，在患者面前死要尊嚴，絕不願意爲客人倒水、遞茶，也絕不願意與患者溝通、交流。
這些心態誤區最大的弊端就是容易被下屬或同事模仿，從而激化內部矛盾，極大地削弱執行效率。
二是能力誤區。
其一，不學習，不上進，能力倒退。這些人不但不能成爲醫院發展的動力，反而是執行的阻力，因爲他們理念固化、思想僵化、知識老化，不能吸收新知識、新技術、新項目、新特色、新服務。
其二，把能力擺錯了方向。有的執行者智商很高、精力充沛，但卻把能力用在吃喝、玩樂、打牌、搓麻將上了，不但無用反而還會起壞的帶頭作用。
其三，縱容“能力不夠的人”.一種情況是因爲不想得罪人，充當老好人；另一種情況就是怕手下的人能力過強，超越自己，所以就啓用能力只有自己80%的人。如此以來，執行力無疑就大打折扣了。
三是不授權。很多執行者熱衷于把權力緊緊抓在自己的手中，什麽事都親力親爲。結果下面的人沒事幹，而他卻累得要死，且執行效率還不高。不要認爲整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙執行效率的提高。
四是拉幫結派，形成內部對立。把“團隊精神”和“團夥精神”搞混淆了。和上級、下屬、同事稱兄道弟，做哥兒們，搞權力投機。一個人忙，還要帶動一大批人忙，搞所謂的“泥潭哲學”.
五是過于維護自己的領導尊嚴。任何事情都是“同志們，給我上！”,而不是“同志們，跟我來”. 只要權，不要責，權責不對等，在下屬或同事面前賣弄權威，不動一手一足，不起帶頭表率作用，這樣如何去激勵員工？
六是虎頭蛇尾。考慮問題不系統、不全面、不切合實際，一說什麽都懂，一做什麽都不懂，懂而不專，專而不才。有的執行者做事就是開始那陣子熱，沒過三天就開始松懈了，再過一段時間就撒手不管了。一旦這種習慣已經形成，那以後的任何決策都無法徹底執行下去。
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提高執行力的“五個”法則
每個醫院無論大小都有一套屬于自己源于實際而且又非常理性的發展戰略，那爲什麽最後的結果卻似是而非、相差甚遠呢？有人經過研究發現，一家醫院與競爭對手的區別，關鍵在于它的執行能力。執行力關系到醫院競爭力的強弱，沒有執行力就沒有競爭力。
（一）溝通是前提
良好的溝通是提高執行效果的保證，員工在執行過程中需與其上級就執行情況進行持續的溝通，這樣有利于及時發現執行中的偏差，並予以糾正；否則，缺乏及時的溝通就可能會使小的偏差發展成爲難以挽回的大損失。
有好的理解力，才會有好的執行力，好的溝通是成功的一半。通過溝通，能夠做到“群策群力、集思廣益”,使我們在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的，通過自上而下的合力使執行更順暢。無數的實事表明，沒有溝通能力就沒有執行力。
必須大力倡導“真誠、溝通”的工作方式，充分發揮合力的作用。一項調查表明，企業內存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通來解決。我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重，相互激勵。
（二）協調是手段
據有關資料報道，好的執行往往需要一個醫院至少80%的資源投入，而那些執行效率不高的醫院資源投入甚至不到20%,中間的60%就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的，一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能量，這就是集勢。把資源協調、調動在實現醫院發展目標和完成工作任務上，從上到下一個方向，大家爲了共同的目標而齊心協力、勤奮工作，就能達到事半功倍的效果。
（三）反饋是保障
執行的好壞要經過反饋才能得知，而反饋得來的結果可以用具體而細致的數據來展示。同時，我們又能夠從數據形成的曲線中了解到醫院的服務質量、病員分布、運營狀況等情況，以趨利避害。
（四）責任是關鍵
檢驗各項工作可以通過績效考核來實現，而不僅僅只是從單純的道德、制度或規範等來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行力做無用功。我很欣賞摩托羅拉的管理理念，這就是“企業管理=人事管理”,而“人事管理=績效管理”。醫院對《績效考核方案》進行了補充、修訂和完善，從常規工作、行爲態度、主要業績等多個方面來檢查、監督、考核和評價執行能力。考核結果與本人經濟利益直接挂鈎，當月考核，當月獎懲，有效地增強了員工的敬業精神，提高了執行力。
（五）決心是基石
狐疑猶豫，終心有悔，顧小忘大，後必有害。“專注、堅持”這種人生信條同樣也適用于管理執行力這個方面。成功就像一扇門，如果醫院發展目標這把合適的鑰匙我們已經找到，那麽現在需要的只是我們把鑰匙插進去朝正確的方向旋轉把門打開。
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