投資人才·再創高峰系列
人才的培養並非一朝一夕，須仰賴一套完善的人力資源戰略，持續爲團隊注入新血。葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）就堅信，唯有及早辨識人才，方能充實他們的經驗和知識，讓他們學有所成後順利擔當領導職務。
這家國際醫療保健公司目前在新加坡設有兩所制藥廠，負責供應活性藥物成分，助總公司研發和推廣創新藥物。
葛蘭素史克副總裁兼廠長林福興說，近年來，兩所制藥廠與總公司的研究與開發部合作，引領著先進制藥技術，其傑出表現的背後，是員工們的熱忱和才幹。
林福興說：“過去幾代領導人與人力資源部攜手創建了一個牢固、進取和系統化的人力資本發展策略，才有了今時今日積極性強、參與度高的工作團隊。”
在葛蘭素史克，人力資源部並不負責日常行政工作，而是將精力集中在夯實人才儲備，以及培育和保留人才上。
林福興指出，公司在栽培企業接班人方面，會先鑒別有潛質的員工，並將之細分爲“准備就緒型”（ready now）、“蓄勢待發型”（ready soon）與“後勢看漲型”（ready later）。
加入實習計劃赴英培訓 通過職務輪換累積所長
如此一來，這些具有領導潛力的員工可通過工作輪調或參與特定項目，豐富其經驗和知識。
“一些人會被借調到位于英國的總部，以拓展其人際網絡和扮演跨職能角色。另一些則可能調派到其他國家，與當地同事一起設計和建設新廠。如此一來，他們回國後已掌握相關專業知識，可勝任領導職務。”
生産經理張開皓（41歲）約15年前就通過實習培訓計劃加入葛蘭素史克，並被安排到英國的研究與開發部，擔任一年半的研究科學家。
他憶述，當年，在我國參與藥物研究與開發的機會有限，生物科技研究園啓奧城（Biopolis）也還在興建，處于起步階段。
“我通過這項實習培訓計劃，獲得了研發新藥和制藥過程的第一手經驗，而這些都屬于葛蘭素史克這類大型制藥公司的核心業務。”
張開皓因此得以在回國後，擔任新加坡制藥廠的化學工程師，也曾被調派到可持續發展部門，協助制藥廠減少廢料與碳足迹。
如今，他主管制藥廠其中一個生産部門的運作。
提供250個實習崗位 培養本地專才
回首職業生涯，張開皓認爲，盡管自己的專長是技術與工程，但職務的輪換讓他更了解公司各方面的業務，有助他應對日益複雜和多變的制藥業。
葛蘭素史克除了在公司內部培訓員工，也積極爲我國的科學、技術、工程和數學領域，栽培本地專才。
過去三年，葛蘭素史克爲本地大學、理工學院和工藝教育學院的學生提供超過250個實習崗位。公司也將觸角伸向中學和初級學院，例如安排立化中學的學生到制藥廠參觀，讓他們見識制藥過程的精細程度。
林福興說：“我們希望這樣的體驗能夠啓發年輕的理科生，在科學和工程學術道路上繼續邁進。”
葛蘭素史克也認爲，新加坡仍然欠缺化學人才。爲此，公司從去年起與教育部合作，在新加坡業界獎學金（Singapore-Industry Scholarship）下，每年贊助一名本地化學本科生。
獎學金得主也有機會向葛蘭素史克的技術開發團隊學習，該團隊由海內外的頂尖化學專才組成。
引進各國專業知識 建立本地人才儲備
林福興透露，上世紀90年代，葛蘭素史克位于裕廊的制藥廠，曾非常依賴外籍專才擔任關鍵職務。他慶幸的是，前任廠長艾倫·卡特羅爾博士（Alan Catterall）深信，必須建立本地人才儲備來管理業務。
林福興說：“當時的做法是與人力資源部經理合作，從化學、石油或天然氣領域招聘深具潛力的人才，讓他們到英國接受系統的技術轉移課程，隨後在英國籍專才的指導下接受在職培訓。”
時至今日，本地人才已經能勝任管理工作的方方面面，包括設計和興建新設施、監督新藥的審批程序、研究制藥過程、引進先進制造技術，甚至是將技術轉移到英國。
即便如此，林福興強調：“我們不可能成爲所有領域的專家，因此需要不斷從各國引進專業知識，完善和提升我們的工作隊伍，在競爭與監管下保持領先。”
這意味著，不能將外籍專才視爲對本地員工的威脅，而要持續促進兩者間的交往和學習。
資深操作技術員西瓦拉朱（Selvaraju M，51歲）就曾被派往英國和荷蘭接受技術培訓。他說：“海外培訓有助我掌握有關新設備和流程的知識，回來後傳授給同輩和初級技術員。它也能幫助我們提升現有的操作程序。”
林福興認爲，葛蘭素史克所培養出的員工，協助新加坡拓展其生物制藥領域。公司之所以能有這樣的貢獻，歸功于管理層與人力資源部的理念一致。
他舉例，人力資源部確保所招聘的員工，擁有公司所珍視的價值觀，而不僅僅是看重技術能力。此外，他們也重視員工是否掌握新興技術，以便與現有的工作團隊形成互補。
在保留人才上，人力資源部同樣發揮著關鍵作用，例如制定公平的獎勵和升遷機制、營造親家庭工作環境，以及向全體員工灌輸企業價值觀等等。
（本系列由人力部贊助）