關于銀行金融科技戰略的深度思考，發人深省！
來源：輕金融 作者：李關政
科技是唯一可能顛覆商業銀行經營模式的力量，銀行踐行金融科技就是探索全新的商業模式。而銀行探尋金融科技的新商業模式，首先要回答以下三個問題:
1、金融科技是應該作爲短期的獲客工具，還是作爲長期的戰略布局？
2、銀行如果把金融科技作爲戰略，那應該由誰負責實施？走群衆路線還是精英路線？
3、銀行應該用什麽形式把戰略實施者組織起來，內部團隊還是獨立子公司？
金融企業做科技，國內的先行者是中國平安。當前中國平安已經在多個科技領域打造出了核心競爭力，可以和科技巨頭一較高下。所以筆者嘗試以中國平安爲案例，來回答上面這三個重要的問題。
一.中國平安：“不務正業”的隱形科技巨頭
中國平安最開始是一家保險公司，但是其戰略定位在過去三十年曆史中發生了多次轉型，從保險到綜合金融，再到金融加科技；最新的戰略定位是“金融+科技”、“金融+生態”。中國平安不再是一家保險公司，其最新的企業願景是“成爲國際領先的科技型個人金融生活服務集團”。
圖1：中國平安科技戰略的升級叠代
資料來源：中國平安官網
回顧中國平安自2012年以來的戰略叠代，最爲核心的變化是科技逐漸從後台工具升級成爲戰略主線，從互聯網金融到金融科技再到基礎科技+生態的商業模式。
1.1 中國平安科技發展的三級跳
中國平安科技板塊的發展曆程可大致劃分以下爲三個階段。
2002年-2012年的IT時代：中國平安在2002年開始大刀闊斧實行“系統集中，人員集中，預算集中”的大IT改革，主要目的是把每個保險子公司的IT系統開發集中到集團。
2012年-2016年的布局階段：中國平安在2012年開始全盤布局互聯網業務，先後成立了7家互聯網公司，包括陸金所、平安好車、平安好房、平安好醫生、萬裏通、壹錢包（移動支付）、平安金科等，形成了圍繞“醫、食、住、行、玩”的生活金融服務場景覆蓋。2014年，平安正式將互聯網金融提升至繼保險、銀行和投資之後的第四大業務板塊，實現了從後台板塊到業務板塊的質變。
2016年至今的收獲階段：中國平安在2016年通過普惠金融重組交易確認投資收益94億元，幫助中國平安在當年成爲唯一一家實現利潤正增長的保險集團。同年，陸金所控股、平安好醫生分別完成B輪和A輪融資，估值分別達185億美元和30億美元。2017年，中國平安將互聯網金融板塊升級爲“金融科技與醫療科技”板塊；同時確認平安好醫生的重組交易實現利潤108億元，陸金所首次實現全年整體盈利。2018年，平安好醫生在香港上市；平安醫保科技完成A輪融資，投後估值達88億美元；陸金所再融資投後估值達394億。金融科技與醫療科技業務實現歸母營運利潤67.70億元，在集團歸母營運利潤中占比6.0%。2019年12月，金融壹賬通在美國紐交所上市，IPO對應估值爲36億美元。中國平安在第二階段投資設立的科技公司陸續爲集團貢獻利潤，當然主要是價值重估帶來的投資收益，真正的業務收益還很少。
1.2 平安科技的三大核心與五大生態
中國平安經過多年培育，已經形成布局全面的科技板塊。其中，三大核心科技（人工智能、區塊鏈、雲計算）由集團層面負責研發，並且研究成果可以共享給整個集團的各個子公司；應用層面則形成五大生態體系，包括金融服務、醫療健康、房産服務、智慧城市、汽車服務，則是由各個子公司負責。
圖2：中國平安的三大核心科技與五大生態
資料來源：中國平安官網
中國平安旗下子公司、孫公司衆多，而大科技板塊的子公司大致是通過平安信托、平安普惠、平安金科持股或者由集團直接持股。五大生態圈共有10家經營實體，其中金融服務生態圈由5家企業組成（不包括傳統的金融機構），醫療健康生態圈有兩家企業，另外三個生態圈則各有一家企業。此外，中國平安還在持續孵化著創新型企業。
圖3：中國平安的科技板塊子公司
資料來源：中國平安官網
中國平安對大部分科技子公司都保持絕對控股地位，持股比例最低的是已經上市的平安好醫生，也接近40%。這樣的股權結構既能保證中國平安對子公司的掌控力，又有足夠的空間實施再融資和資産重估。
1.3 因爲“巨投”，才有巨頭
平安科技的巨額投資
平安在過去的十年裏對科技研發累計投入了600億元左右。現在根據董事會授權，平安每年可以拿出收入的1%進行科技研發，據此測算2019年及未來5年內，每年可以投入超過100億用于科技研發。
人力資源方面，平安在2018年底共有金融科技與醫療科技類業務從業人員99611人，占總員工的比例高達26.4%；其中技術人員超過23000人，科學家超過1000人。
平安在全球範圍內成了7家研究機構，25家研究實驗室，聚攏了大量高科技人才。平安科技板塊的技術專家大多具有名校、高學曆背景，很多是來自微軟、IBM、ebay、飛利浦、西門子、麥肯錫、阿裏、騰訊等機構。
中國平安隱然成爲科技巨頭
截至2018年12月末，中國平安的科技專利申請數累計達12,051項，位居國際金融機構前列；其中PCT及境外專利申請數累計達3,397項。
先看三大核心技術：人工智能方面，人臉識別在2017年5月LFW測評成績爲99.8%，超過谷歌、百度、清華AI實驗室、大華、Face++等競爭對手。人工智能已經擁有400多個實際落地場景，覆蓋5大生態；大數據體系覆蓋8.8億人口和8,400萬企業，囊括金融、健康、生活等領域。區塊鏈方面，平安一鏈通承載4萬多個節點，連接200家銀行、20多萬家企業以及500多家其他商業機構與政府機構；已有幾十個企業級應用解決方案，包括2018年9月上線的香港金管局平台和鏈接20多萬家企業的金融壹賬通供應鏈平台。雲計算方面，平安雲已經獲得9項權威認證，擁有400+項雲計算科技專利應用;擁有100家金融機構客戶、50個城市合作夥伴、8400萬企業數據。
再看五大生態圈：金融生態圈方面，陸金所注冊用戶超過3800 萬,平安普惠貸款余額450億美元。金融壹賬通服務機構超過3000家，累計阻止約1500萬次欺詐，減損金額超過450億美元。醫療健康生態圈方面，平安好醫生擁有2.5億用戶；平安醫保科技已經覆蓋城市超過280個；平安醫療科技已經爲15個省級政府及3000家醫院提供40多種慢性病預測及40多個智能影像模型。汽車服務生態圈方面，汽車之家是中國第一大汽車門戶網站，擁有日活用戶3500萬，占新車成交量的74%；合作夥伴包括100家汽車制造商及超過25000家汽車經銷商。房産交易生態圈方面，平安城科服務億級C端消費者、百萬級房産經紀人；企業端與超過100家開發商開展合作；政府端的建管雲已經簽約超過50個大型城市。智慧城市生態圈方面，與60個城市政府合作落地115個項目；智慧城市解決方案覆蓋智慧財政、智慧交管、智慧教育等10大支柱板塊。
當然，平安的科技戰略也走過不少彎路，在業界存在不少爭議，其盈利模式也尚未明朗。這些問題值得另文探討，本篇只討論其戰略方向和大的布局。看完中國平安的案例，我們就可以回答開篇提出的三個問題。
二.金融科技：是工具還是戰略
銀行爲客戶科技賦能是作爲獲客手段，還是作爲主業？ 這個問題本質上是對金融科技的定位問題，銀行是僅僅把金融科技作爲業務拓展的工具，還是要定位爲商業模式變革的戰略布局？這就需要從更長遠的視角去認識科技對于銀行商業模式變革所發揮的決定性作用，並且要清醒認識到科技行業正在對銀行的産業地位發起強力挑戰。
2.1 以史爲鑒，科技可以顛覆銀行的商業模式
銀行業傳承百年曆經多次時代變局，經濟周期、貿易沖突和監管政策都沒能改變銀行的商業模式，而能真正改變銀行業的決定性變量來自于科技。
回顧銀行業成長的曆史，可以更清晰地看到銀行商業模式跟隨著技術革命和工業文明變革而不斷進化的過程。第一次工業革命催生了資本主義經濟，而工廠的出現帶來了前所未有的融資需求，因此讓古老的銀行業從皇室高利貸模式轉向了資本主義商業銀行模式，打開了近代銀行業發展的大門。第二、第三次工業革命則促進了工業和服務業的長足發展，爲銀行業創造了更加縱深的金融需求，同時也爲銀行提供了更高效的工具和技術手段，得以網絡化擴張。所以銀行能夠形成豐富的産品體系，以及全球性的業務網絡、支付結算體系，進而成爲了經濟的血脈和信用中心。既然銀行當前的經濟地位和商業模式是根源于科技進步，那未來也必然會因爲科技而改變。
當前，我們正站在了新一輪科技革命的起點之上。一方面是科學技術正在移動互聯、無線通訊、雲計算、人工智能、大數據等領域不斷取得突破性的進展；另一方面則是科技對傳統産業的改造正在不斷深入。産業互聯網就是上述兩大因素的典型産物。上篇報告已經論證過了，産業互聯網將帶來全新的經濟圖景，各産業的産業格局、生産方式以及金融需求都將發生深刻的變化。所以新一輪科技革命很可能進一步顛覆銀行的商業模式。
圖4：科技革命與銀行變革的曆史對應及內在邏輯
2.2 強力挑戰，科技業對銀行業的兩大擠占效應
新一輪科技革命不只是會顛覆銀行的商業模式，更有可能會動搖銀行業長期占據著的“經濟核心”地位。互聯網金融的沖擊已經爲銀行業敲響了警鍾。過去近十年，互聯網已經重新定義了零售金融業務，傳統銀行的支付職能已經受到深刻沖擊，資金中介、信息中介和信用中介的地位也面臨威脅。而支付，正是銀行業誕生的根源，也是銀行其他所有業務的基礎。銀行業放棄個人支付市場似乎無傷大局，但如果失去的是企業支付業務呢？動搖的則可能是整個銀行業務的根基。
科技行業對銀行業地位的挑戰體現爲以下兩個維度的擠占效應。
一是長期維度的要素地位擠占效應。從最基本的生産要素分析來看，科技行業正在不斷擠占銀行業的核心位置。根據經濟學理論，決定長期經濟增長的三大基本要素分別是土地、資本、技術。在不同的經濟發展階段，這三大要素在生産中的地位是此消彼長的。在自然經濟時代，土地占據核心地位；到了市場經濟時代，則是由資本占據了核心地位。銀行業作爲資本要素的代表性行業（這裏不考慮直接融資和間接融資之分），自然也處于經濟的核心位置。而隨著新興科技型産業的崛起，技術的地位得到顯著提升，甚至在一些信息技術産業已經出現了技術取代資本成爲核心要素的現象，比如微軟、谷歌、阿裏巴巴、騰訊等。那麽在新一輪科技革命中，隨著科技對各傳統産業的改造不斷升級，科技與資本兩大要素的地位有可能會出現此消彼長，那麽科技行業就有可能在未來不斷擠占銀行業的核心位置。
二是短期維度的牌照紅利擠占效應。如果說科技要素地位的提升和對銀行業的擠占效應屬于較長遠的趨勢，那麽科技企業運用技術優勢擠壓銀行的牌照紅利則是當前正在發生的事情。金融業長期以來憑借牌照紅利，壟斷了企業和居民的大部分金融需求。但是這樣的局面正在被技術進步逐步消解，最先突破的領域是支付，然後向理財、彙兌、征信、信貸等業務滲透；區塊鏈技術甚至爲貨幣變革提供了技術可能性。固然互聯網金融的很多商業模式都不成熟，當前還受到了監管的嚴格限制，但是這些問題都是可以解決的，而技術的先進性相對于傳統金融是顯而易見的，並且代表了未來進步的方向。所以技術優勢是核心優勢，牌照優勢是非核心優勢。
互聯網金融在過去近10年對銀行的沖擊，其實就是科技行業對銀行業的上述兩重擠占效應的疊加體現。尤爲值得關注的是，當科技企業也獲取金融牌照的時候，就補齊了短板，形成了“科技+金融”的兩重競爭力；而銀行在這跨界競爭面前，科技能力就成了最大的短板。
2.3 面對跨界競爭，銀行需要科技自立
消費互聯網時代，互聯網巨頭已經把銀行擠出了支付行業的主流地位；産業互聯網作爲新一輪科技革命的代表，同樣可能將銀行業邊緣化。産業互聯網的三大要素分別是：産業生態、大數據、生産性服務業，其中的核心是大數據，而金融則是作爲生産性服務業的一部分而起到配套作用。這些配套服務能夠在産業互聯網中占據多大的價值，就取決于其和大數據、産業生態的結合的緊密程度。
那麽，銀行如何去獲得這些數據資産？最直接的想法就是和科技公司合作，實現數據共享。但是這一模式在消費互聯網時代就已經被證實是行不通的。國內的頭部銀行基本都和BAT當中的一家或者多家建立起戰略合作關系，但是能夠從BAT獲得的流量資源可謂少之又少。數據資産作爲信息化時代最有價值的資産，銀行通過外部合作機構來獲取的空間越來越小，代價也越來越大。科技企業也充分認識到了數據資産通過金融服務來變現的巨大空間，正在向金融業務滲透。
在不可回避的第4次科技革命大潮之下，在科技業的跨界競爭之下，銀行業的唯一選擇就是科技自立。那麽，科技到底是工具還是戰略的答案就不言而喻。
圖5：産業互聯網三大要素
資料來源：《産業互聯網》
中國平安就是科技自立的最堅定踐行者。中國平安投入巨額資金孵化科技企業，用于基礎技術的研發，但是對這些項目多年來都不要求盈利，或者能爲集團的金融業務帶來多少客戶。所以平安的金融科技並不是作爲短期的獲客工具，而是作爲長期的戰略布局。中國平安正是在這樣的大格局下，打造出了三大核心科技（人工智能、區塊鏈、雲計算），再以核心科技支撐五大生態體系（金融服務、醫療健康、房産服務、智慧城市、汽車服務）。這些科技子公司大多還沒有實現盈利，整個科技板塊的利潤也很微薄，和投入的幾百億元完全不成正比。中國平安在財務不可行的情況下，是爲了布局長遠，在未來的科技革命顛覆傳統金融的時候，保證平安具備足夠的科技能力可以站在顛覆者的那一邊；在面對科技行業挑戰的時候，保證平安能夠實現科技自立，轉身成爲挑戰者。
中國平安憑借著不計回報的戰略投入的和長期堅持，逐漸在科技競爭力方面擠入了科技巨頭們的第一陣營。而且中國平安正采取和BAT相同的打法，在雲計算、智慧城市、智慧醫療等領域攻城略地。當前，銀行在幫助客戶開發各種系統和互聯網平台時，主要的競爭對手往往就是各大科技企業，再加上中國平安。當傳統的金融企業還在承受著互聯網企業的沖擊時，中國平安已經悄然完成了身份轉換。所以，中國平安作爲金融業當中科技戰略的先行者，對于本文討論的第一個問題給出了鮮明的答案。
從執行層面來說，銀行如果把金融科技局限在具體業務層面，就始終無法擺脫對當期財務回報要求的思維定勢，而這恰恰是戰略實施的陷阱，戰略目標就難以達成；銀行如果把金融科技作爲長期戰略去布局，超脫短期財務回報目標，則反而會對業務形成有力支撐。平安的經驗也可以說明這個問題。
三.金融科技戰略實施者：群衆路線OR精英路線
在科技戰略的執行層面，銀行首先要明確的並不是要上哪些項目，而是由誰作爲科技戰略的執行者，再由執行者去發起項目。科技研發項目的成敗與否，在銀行保證資源投入、制度支持的情況下，就主要取決于項目團隊的主觀能動性。能不能讓合適的人去做正確的事情，才是銀行實施科技戰略能否成功的關鍵。
這樣就引出開篇提出的第二個問題：銀行存量的幾萬員工，可以作爲擁抱産業互聯網的主力嗎？或者說，科技戰略的實施應該走群衆路線還是精英路線？
3.1 創新擴散曲線
爲了回答上面的問題，我們先引入一個概念：創新擴散曲線。“創新擴散理論” 是美國學者埃弗雷特 • 羅傑斯（E.M.Rogers）提出的。羅傑斯認爲，當一項創新技術出現時，根據大衆認知、接受程度的不同，大致可以分爲以下 5 個階段。這 5 個階段對應著截然不同的技術應用群體。
第一階段：新技術只得到少數創新者的認可和接受。這部分創新者可以稱之爲技術極客，他們願意嘗試各種新鮮事物，對新科技天生有著好奇和狂熱。人群占比只有2.5%。
第二階段：新技術會通過技術極客的推薦，觸達到一批早期采用者。這些早期采用者往往是意見領袖，還會爲新技術做宣傳，但其人群占比大致是13.5%，還不能代表大衆群體。
第三階段：新技術經過了早期采用者的驗證，證明有明顯優勢，開始爲早期大衆所接受。早期大衆的人群占比是 34%，這才是市場真正的大頭。
第四階段：新技術逐步普及到晚期大衆。晚期大衆的特點是保守而敏感，低風險偏好，只有新技術已經成爲主流了，才會選擇接納新技術。晚期大衆的人群占比是34%，也是市場的大頭。
第五階段：新技術最後覆蓋的是落後者，對新技術沒有任何興趣，只有當技術已經高度滲透到傳統産品之中時才會接受。落伍者的人群占比是 16% 左右。
圖6：創新擴散曲線
資料來源：埃弗雷特 羅傑斯《創新的擴散》
創新擴散曲線背後的邏輯，就是人們對新技術的接納能力存在差異。很明顯，不同類型的人群，對于新技術的認知、認同是有很大差異的。這種差異不只是適用于消費者，也適用于企業內部的科技戰略推廣。所以我們可以借用創新擴散理論來找出誰才能真正實施銀行的科技戰略。
3.2 基于創新接納能力的銀行員工分類
我國全國性銀行的員工總人數普遍在數萬人的規模，最多的超過40萬人，可以視同是一個細分的“大衆”群體。那麽對于一家銀行裏的不同員工，就可以根據對金融科技創新接納能力的不同，把她們歸類到不同的群體。而群體劃分的結果，將決定金融科技戰略的實施應該走群衆路線還是精英路線。
下面以國內某全國性銀行（A銀行）爲例，基于公開信息進行簡單的歸類。需要說明的是，分類結果無任何指向意義。
1、創新驅動者：一般都是銀行裏的技術專家等，他們對新技術十分敏感，能緊隨技術的更新前進，能夠接受新技術功能的一些缺陷。創新驅動者主要集中在銀行的科技部、信息技術部等，也散布在總分行的業務創新團隊當中。根據技術采用生命周期理論，創新驅動者在人群中的比例大致是2.5%（A銀行的研發人員占比爲2.69%）。
2、創新倡導者：可能是銀行裏有創新意識的董監高、技術總監和其他中層幹部等。比如銀行的行長需要制定戰略，因此要有前瞻性的視角；同時又作爲全行的彙報對象而掌握充分的信息優勢，所以屬于早期采用者。另外，銀行也大多成立有網絡金融部、交易銀行部、直銷銀行部等，肩負著産品創新的職責，因此天然有動力將新技術和銀行業務相結合。銀行的創新倡導者占比不高，可能在10%左右（A銀行的綜合管理人員占比爲10%）。
3、創新實用者：大多數業務部門和分行業務條線的員工屬于這一類，他們由于技術知識的局限，難以主動去進行産品創新；但是在新産品已經創設出來的情況下，願意去認知、理解新産品；在自身認可新産品的情況下，也可能向客戶進行推廣嘗試。銀行的早期大衆屬于實用主義者，占比大致60%左右（A銀行的零售金融、公司金融員工合計占比爲62.6%）。
4、創新無關者：其他後台部門的員工，崗位職責和業務創新沒有直接關聯，如運營、行政後勤等人員，占比大致在20%左右（A銀行的運營與行政後勤人員合計占比爲19.4%）。
5、創新管制者：屬于比較保守的群體，他們知道采用新技術存在風險，而且對于風險的容忍度較低，爲了保證不出差錯，可能會從風控、合規等角度對創新進行管控和制約。從銀行穩健經營的角度來講，這是很有必要的組成部分。創新管制者主要集中在風險、合規、審計、監察等條線，占比大致在5%-7.5左右（A銀行的風險管理人員占比爲5.2%）。
圖7：A銀行員工分布
從A銀行的員工分類及比重來看，並不是正態分布而是典型的厚尾分布。其中，創新驅動者、創新倡導者是銀行科技創新的領頭羊以及核心骨幹，但是合計占比僅略高于10%。因此，金融科技作爲創新事物，在一家銀行內部大概只有10%左右的員工是可以引領、倡導或者積極接受的；而接近90%的員工屬于被動接受型或者消極應用型。基于這樣的人群結構，銀行在戰略上不能依靠群衆路線來推進金融科技，而應該走精英路線。
當然，精英路線並不意味著在戰術上脫離廣大員工來搞金融科技，而是要用合適的激勵機制，讓10%的創新先導者能夠脫穎而出，承擔起金融科技先鋒隊的重任。
3.3 金融科技的精英路線該如何走
精英路線本質上是一種聚焦型的投入策略。金融科技的戰略落地需要真金白銀的投入，而銀行在資源分配上有分散型和聚焦型兩種策略。分散型策略就是走群衆路線，任務和資源分派給全行各個部門和分行，上下各級員工都背上金融科技的KPI指標也可以相應的資源支持以及發展機會；而精英路線的投入就不是撒胡椒面，而是把資源集中投入到10%的創新驅動者和倡導者身上。兩種策略的差異還體現在項目層面。分散型投入策略是鼓勵小創新，人人都有機會但是就局限在應用型創新、商業模式創新層面。這樣固然可以很快抓住一些業務機會，短期見效快，但是卻難以培養起金融科技的核心競爭力。事實上，在風險資本的推動之下，應用型和商業模式的創新並非不足而是過剩了。那麽，金融科技的核心競爭力就上升到關鍵性技術層面，比如平安定位爲核心科技的人工智能、區塊鏈、雲計算等。銀行要打造這些核心競爭力，就必須把投入聚焦到這些技術上面。
中國平安就是聚焦型投入策略的成功範例。中國平安有37萬名正式員工外加180萬代理人團隊，但其科技戰略的KPI並不是平攤到這200多萬人身上，而是由其中的近10萬名科技人員及科技類業務人員承擔。在項目維度，中國平安的科技投入也是首先聚焦在三大核心科技，才能夠跻身到BAT、華爲等科技巨頭的陣營。聚焦型投入策略也給平安帶來了很多業務機會。以G端（政府）業務爲例，平安憑借巨大的技術優勢和團隊優勢，在各地方的智慧政務、智慧城市工程中搶占了大量的市場份額，並且成爲了很多銀行在科技業務上難以逾越的對手。
聚焦型投入策略的另一個範例是華爲。任正非在總結華爲成功經驗時曾說過：“這30年來，我們堅定不移的只對准通信領域這個‘城牆口’沖鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華爲只有幾十人的時候就對著一個‘城牆口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城牆口’進攻，現在十幾萬人還是對著這個‘城牆口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。”任正非還將華爲的策略總結爲壓強原則，集中力量攻擊一點，形成局部優勢。這樣的壓強原則同樣適用于金融科技，適用于銀行擁抱産業互聯網。
總結平安和華爲的兩大案例，他們的精英路線都取得了很好的成效，應該作爲金融科技戰略落地的主要方向。當然，精英路線並不是排斥群衆的智慧，而是一種自上而下的戰略執行思路。具體來說，就是聚焦于培養核心科技能力，打造科技品牌；憑借科技品牌占據科技業務的市場份額，再爲金融業務提供場景、流量或者數據資源。
分散型投入策略只適用于金融科技戰略的探索期，需要在路線清晰之後，迅速轉向聚焦型策略。在銀行對金融科技還沒有形成明確的技術路線、外部競爭對手也還沒有清晰標杆的時候，銀行是可以群策群力，發揮群衆智慧的。但這只能作爲過渡性的投入策略，依靠銀行廣大員工所能實現的創新更多是微創新，服務于銀行的具體業務，那就難以達到戰略的高度。那麽，在經過自身以及同行的探索，形成了對技術路線的清晰認識之後，就要及時切換到聚焦型策略，把資源集中投放給專業的金融科技團隊，讓他們承擔起攻堅沖鋒的責任。
四.戰略實施者組織形式：內部團隊還是子公司
上文回答了金融科技戰略“誰來做”的問題，那麽接下來就是金融科技戰略該“怎麽做”的問題。如果說選定專業的金融科技團隊來執行銀行戰略是找到了合適的人，那還要找到最科學的組織形式，才能讓合適的人做正確的事。
從當前銀行界的實踐來看，落實金融科技戰略的組織形式主要是兩種，一種是在銀行體系內部搭建團隊，另外一種是成立子公司，在銀行體系外獨立運作。這兩種模式孰優孰劣？ 我們通過銀行與互聯網科技企業的對比來回答這個問題。
4.1 輕資産高周轉VS 重資産低周轉
互聯網科技企業的業務模式決定了他們是典型的輕資産、高周轉公司。比如騰訊的資産負債表裏，經營所需的固定資産只有5%，非流動資産的大頭是權益性投資、投資性金融資産，還有無形資産和商譽。騰訊和阿裏的總資産周轉率都高達40%左右。銀行則是依靠重資産經營，比如A銀行的信貸資産占比達到56%；如果加上作爲銀行主業的金融投資、同業金融資産，則占比達到83%。
對比A銀行、騰訊和阿裏，他們的營收和淨利潤都基本相差不大，但是A行的資産規模遠超騰訊和阿裏，所以A銀行的總資産周轉率遠低于騰訊和阿裏，只相當于後者的十分之一。在低周轉水平下，銀行很難獲得和互聯網科技企業等量齊觀的收入和利潤增速。所以，銀行在經營模式上就難以適配互聯網科技業務，設定的經營目標也往往跟不上科技行業快速增長的要求。
4.2 追求現金流VS 追求淨利潤
互聯網科技企業基于高周轉率的經營體系，更重視現金流乃至客戶流量而不是利潤。互聯網行業面臨著巨大的技術風險和行業不確定性，因此在公司經營邏輯中生存才是首要目標，最重要的是現金流。對于初創企業來講，甚至可能連經營性現金流都不關注而是追求客戶流量，通過做大流量去獲得更高的估值，再由融資來獲得籌資現金流。這種經營邏輯之下，公司行爲往往是很激進的，追求高效率獲客，病毒式營銷。
而銀行追求的是“百年老店”式的永續經營目標，要求淨利潤持續向好、分紅和資本公積穩定增長。同時，銀行又是特許經營行業，監管要求以及內部合規與要求就形成了諸多經營禁區。在這樣的經營目標和約束之下，銀行的行爲模式就是追求穩健以及可持續發展，講究統籌考慮和各方均衡。
所以，經營目標的不同導致了銀行在與互聯網公司的競爭中就像是帶著鐐铐跳舞，自然容易落于下風。
4.3 合夥制VS雇傭制
互聯網科技企業基本采取合夥制，至少也是事業部制的運行方式。合夥制的激勵機制非常到位，除了有豐厚的超額業績提成，還可能享受期權價格上漲的收益。合夥制架構主要適用于業務簡單的行業，而互聯網科技業務恰恰就是業務性質相對單一的行業，所以兩者是激勵制度與業務性質的完美匹配。
而銀行基本是采取雇傭制，職員的薪資收入基本是固定薪酬加上年終獎金，浮動激勵部分占比低，普遍享受不到股權激勵。所以銀行職員的職業發展路徑基本是職級晉升，而職級晉升就不是業績驅動這麽簡單，還涉及到綜合考評、領導主觀印象、群衆意見等諸多維度，最終激勵的導向就是中庸化，把不犯錯誤放在首位。因此，雇傭制適用于相對複雜的銀行業務，卻不適用于互聯網科技業務。
所以，銀行的激勵機制決定了難以在科技業務的競爭中勝出。
4.4 利潤中心VS成本中心
互聯網科技企業的主業就是科技，而成本都是爲主業服務的。所以科技業務占據企業的全部資源都是理所當然的事情，研發費用、人力成本都可以直接計入主營業務成本，科技業務就是作爲企業的利潤中心而存在的。
銀行的主業是經營貨幣，科技部門就成了成本中心，科技研發的開支大部分和主營業務關系不大，只能算入管理費用，乃至非經常性損益。在企業的“三費”當中，管理費用是最不受待見的。銀行一直把成本收入比作爲重要的考核指標，所以銀行內部對金融科技項目的回報率要求和風險預算都非常嚴格。
圖10：A行與騰訊、阿裏的研發費用對比（2017年）
資料來源：公司公告
所以，科技業務對于科技企業屬于利潤中心，而在銀行就屬于成本中心。這種定位的錯配使得銀行難以獲得科技的核心競爭力。
4.5 小結
通過上面的對比，結論已經很清晰了：銀行的重資産經營模式難以適配科技業務的要求；以淨利潤導向的經營目標使得行爲模式穩健有余而效率不足；雇傭制明顯缺乏激勵，並不適用于互聯網科技業務；把科技研發部門作爲成本中心的定位更是導致缺乏競爭力。
回到本章開頭提出的問題，上述結論都指向了一個答案：銀行只有成立獨立運作的科技子公司，才能夠真正落實金融科技戰略。事實上，中國平安正是從2012年布局互聯網業務伊始就充分采取子公司模式，才能夠這麽迅速地培養起三大核心科技能力和打造出五大生態圈，並且在多項科技能力上和谷歌、百度、阿裏等科技巨頭相競爭。
五.對銀行金融科技戰略的建議
5.1走出低維的“遊擊戰”誤區，避免被降維打擊
如果說銀行在科技投入上受預算約束難以超越這些競爭對手，那就應該在投入的方式方法上尋求更加科學的路徑，以達到事半功倍的效果。但是，銀行在金融科技的方法論上，正陷入一種低維誤區。有的銀行確實推動了很多産互項目的落地，成爲重要的獲客工具，但是這恰恰反映了銀行對金融科技定位的局限性，就是把金融科技作爲業務拓展的工具，過于追求短期財務回報，而缺乏長期戰略視野。
先打一個可能不太恰當的比喻。銀行廣泛撒網的金融科技項目模式，就像是把武器發給農民去打遊擊戰。而銀行的競爭對手——BAT和平安們都是正規軍、集團軍作戰。遊擊戰只能打贏某場零星戰鬥，卻不可能贏得戰役或者整場戰爭的勝利。
互聯網科技的打法是以獲取流量爲目的，不追求當前變現機會，不計較一城一池之得失，本質上是用更長周期的投入産出模式來獲得絕對的競爭優勢。這用形象的說法就叫做“降維打擊”。在消費互聯網經過無數次驗證的競爭模式，在産業互聯網時代也會繼續有效，並且會升級到以獲取數據爲目的，甚至是以獲取客戶的技術依賴爲目的，而變現的鏈條就會進一步拉長。所以，銀行的金融科技方法論亟待“升維”，就是抛棄短期財務回報目標，定位于長期戰略布局。
5.2金融科技戰略的正確姿勢：培育核心科技能力
何謂長期戰略布局？就是立足于培養核心科技能力。如果把金融科技的競爭比作一場戰爭，那麽參戰方不可能靠人海戰術來獲勝，而是要依靠先進的武器，也就是核心科技能力。
銀行的核心科技能力是什麽？其實大多數銀行在産業互聯網領域還沒具備足夠的科技能力，這是最亟待補上的短板。比如，銀行要在雲計算、大數據、AI、生物識別等底層技術領域重兵投入研發，爭取能夠和平安、百度、阿裏、騰訊等一較高下。只有具備這樣的科技能力，才能夠占領産業互聯網的高地。
培養核心科技能力需要有長周期的投入耐心和戰略定力。長周期是多長？“三年的戰略機遇期”是遠遠不夠的，至少要五到十年的戰略培育期。中國平安2012年成立的陸金所，即便是借著互聯網金融的風口也要到5年後才實現業務盈利。當前的政策與市場環境不可同日而語，培育期當然要更長。
在戰略培育期，要堅持不能以盈利作爲考核標准，而應該考核技術水平、客戶數量等能反映核心科技能力的指標。
5.3 改變全民“分豬肉”做法，創設自己的金融科技正規軍
基于創新擴散理論，銀行作爲一家傳統銀行，大部分員工屬于創新的被動采用者，所以銀行全民動員來驅動金融科技創新是違背客觀規律的。大部分員工作爲臨時武裝起來的兼職金融科技人員，不可能承擔起培養核心科技能力的重任。解放戰爭三大戰役雖然動員了百萬農民運糧支前，但是在前線打仗的還得靠真正的軍隊。讓農民操起扁擔去沖鋒是不可能打得贏美式裝備的國民黨軍隊的。
所以銀行在金融科技的實施策略上應該把金融科技的預算集中用于招募專業的科技研發人員，組建金融科技的正規軍，集中資源搶占金融科技的技術制高點。作爲正規軍，當然要有獨立的番號，也就是要成立獨立運作的科技子公司，承擔起金融科技先鋒隊的重任。
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