明眼看名商
整合，基本上是把分散的資源和各不相同的方法進行有序的調度、組合、配置，從而收到最佳效果。
在經濟全球化的過程中，整合不僅是挑戰，也是機遇，許多現代商業高手就是運用這種整合的方法取得良好效果。
面對新經濟的巨浪，王汜雄和沈悅樂不斷通過整合乘風破浪。
力達工業 走向區域另創新天地
在1995年上市、2013年除牌的力達工業（Armstrong Industrial）揮軍走向區域，創辦人王汜雄（王炳根）在商場越戰越勇，第二代接班人也積極備戰，加速業務整合，另創新天地。
成立于1974年，力達工業已成爲亞洲頂尖的橡膠泡棉和橡膠零部件制造商之一，核心業務是采用精密模切泡棉（foam die-cut）及橡膠模塑組件（moulded components）、真空成型及熱壓等技術，生産用于各種産業的泡棉及橡膠組件，爲汽車和電子業等提供減噪、防震和加強駕駛平穩性（noise, vibration and harsh-ness，簡稱NVH）方案。
力達總部位于新加坡，公司在亞洲七個國家／地區開設有17家工廠，旗下約有3800名雇員，一年營業額估計達2億5000萬元。其中單是在中國的50家原始設備制造商提供産品和服務，力達已是排名首30名。通過在共同設計和共同研發項目中與重要客戶密切合作，成爲了首家在中國生産軟風管、EPP座椅底座，以及保險杠減震器的制造商。
此外，力達在長達30年裏始終是數據存儲（硬盤驅動器）行業的關鍵供應商和市場領導者。作爲世界排名第一的防沖擊零件制造商，力達每年除了可生産超過3億8000萬件零件，也能生産尺寸爲1毫米的微型橡膠件。
出身甘榜魚販之家
王汜雄出身甘榜魚販之家，父親是在裕廊10英裏巴刹賣魚。初中沒念完，他就到軍港當店員，向過境的水手推銷手表和唱片，月入五六十塊錢。高頭大馬的山東籍店主經常外出，店裏的一切大小事務就由王汜雄一手打理，他也樂得學習經商之道。
王汜雄接觸到橡膠泡棉業是1965年在姐夫的加工店當了兩年的助手，開始掌握了橡膠泡棉買賣的竅門，然後就以2000元的小資本，把裕廊住家當作坊，雇用了三幾名員工，做起橡膠泡棉的切割加工小生意。
幾年後，生意量直線上升，王汜雄在馬西嶺租間2000平方英尺的小廠房，1974年公司正式注冊爲“力達工業”，一家日後雄視亞洲橡膠泡棉和橡膠零部件制造業的跨國企業由此起跑。
力達工業草創時期的發展可說是兩三年一台階，業務逐階增長。1978年，王汜雄籌足了10多萬元買下班丹路的樓面3000平方英尺的兩層廠房，兩年後以接近一倍的價錢賣掉，另以70萬元在附近購置了一萬多平方英尺的較大廠房，兩年後再以好價脫手，廠房也越搬越大。
1996年，力達工業在新加坡主板挂牌之年，集團在武吉巴督的新總部也告落成，五層樓的大廈，建築面積爲20萬平方英尺，總共將耗資1800萬元興建，設備方面另計500萬元。
力達工業基本上是家供應商、加工商，生産緊密配合客戶的個別需要，客戶走到哪裏就跟到哪裏，就近生産和加工，因此王汜雄需要不斷進行有序的調度、組合和配置。
轉型醫療保健類高端産品
隨著消費者對高質量、准確、精確醫療設備的需求的提高和演變，力達集團近年來也致力于爲客戶提供創新方法和解決方案。公司的潔淨室設施和研發平台已能與保健、醫療行業公司合作，共同開發並改善消費者所期望的醫療保健基礎設施。王汜雄希望三五年後，制作醫療保健之類的高端産品將會是集團的核心業務之一。
今年70歲的王汜雄多年前開始積極培養學有所成的接班人，長女王杍翎是商業經濟系的高材生，曾在Arthur Andersen商業咨詢公司工作近九年，2010年加入家族企業，負責集團的企業策劃、創新及品牌管理等事務。
王汜雄的兩名兒子友俊、川鳴早年都在華中念書，皆是合格工程師。王友俊曾在英國帝國學院及美國哥倫比亞大學求學，目前主管集團的工程與創新業務。
進軍海外 設17個生産基地
由于大客戶外遷，力達工業在1987年跟隨客戶在吉隆坡開設第一個海外工廠，另一個則設在槟城。兩年前，在員工難求、營業成本高漲下，王汜雄決定把新加坡的生産大本營遷移到一水之隔的新山。隨著工廠的外遷，力達工業集團在海外17個的生産基地，在中國的工廠計有九家，分布在各地的工業重鎮。
力達集團于1996年在中國無錫建造第一個工廠，投資額約150萬美元。王汜雄回憶說：“這是個心力交瘁的決定，我念書不多，華文華語又是不三不四，即使是自己的方言福建話也少講，對中國是一知半解，更別說是中國的體制、法規或是企業文化，不過我知道我生意要做大只有勇敢跨出去，身爲上市公司的主席，也必須設法開源，爲股東創造財富，于是在百思之下，我做了事業的一大投資決定，慶幸的是這項決定是正確的，而且也看到努力已經開花結果了。”
次年，王汜雄再接再厲在中國的第一大汽車制造業城市長春設廠，目前雇有275名員工，是集團在中國員工最多的分廠。
力達集團的最新工廠設在菲律賓馬尼拉郊區。王汜雄說：“集團必須緊跟著客戶走，好在我們的優勢是擁有技術和高度靈活，設新廠的啓動資金並不大，機械一搬進工廠，技工報到進駐，就可以投産，這也是爲何我們的工廠能遍布各地。”
志同集團 兩代人協力跨上新台階
志同集團總掌舵沈悅樂的三個孩子早年在華僑中學、華中初級學院受教育，今年38歲的沈家老大沈國輝、36歲的老二沈國耀都考獲美國密歇根大學工業工程、電子工程的榮譽學位，女兒沈惠珊則是一名執業律師，幾年前也在老爸的遊說下，加入志同控股，共同爲公司的發展出謀獻計。
百年大業後繼有人的沈悅樂說：“我的三個孩子學有所長，先後進入公司，‘志同’道合、齊心協力帶領公司跨上另一個發展台階，這對只有40年曆史的家族企業的存亡和發展起著關鍵作用。”
目前，沈國輝主要負責集團的醫藥科技（Medtech）及科技創新，沈國耀主管集團的工程及制造業務，而沈惠珊則負責集團的企業、法律事務，以及研發産品的商業化。
72歲的沈悅樂仍是集團的總掌舵。他說：“我的腳步雖然開始放慢了，可是一輩子都在商場沖鋒陷陣，一下子要抽身而退談何容易啊？我現在每天仍要工作10個小時以上，集團的發展方向、市場策略方面還是由我負責擬定。”
聘一二十位博士 搞新經濟産品研發
爲加速朝向“新經濟”發展，志同集團每年投入研發的開支十分可觀，有了資金就必須建立研發團隊。求賢若渴的志同集團就高薪聘請有一二十位擁有博士學位的專才，而這些專才基本上就由沈悅樂親自“指導”，讓在“象牙塔”裏的專才能更深入了解市場的趨勢，研發出來的産品更易商業化，緊密配合市場的需求。
三年前，沈悅樂受委爲標新局董事，並且是津貼申訴咨詢小組和成長企業小組的主席。他認爲，對科技起步公司來說，草創時期的資金和協助的確十分重要，而在商言商的銀行多不願冒險，幾年前志同集團旗下的Zicom MedTacc，就從標新局的“特定行業加速器計劃”（簡稱SSA）取得了3000萬元的融資，才得以按部就班整合公司，往無限潛能的可持續性、高素質增長的新經濟業務發展，這是集團的突破，也可說是“重生”。
新經濟産品的研發都是費時費力，以志同集團成功研發的biobot爲例，這個前列腺細胞活檢機（biopsy）的研發就前後花了十多年的時間。每台biobot的售價是20萬美元（約26萬7000新元），一年可賣出20台，海外市場包括德國、英國、意大利、澳大利亞，以及日本。
沈悅樂滿懷信心地說：“biobot只是我們的較爲人知的醫療科技産品，集團的其他和醫療有關的新産品則涉及眼科、肝腸胃科，以及組織病理。這是很有意義的工作，除了爲集團賺取利潤外，也能不斷造福人群，我們會設法加強這類‘雙贏’的業務。”
在2008年榮獲安永企業家獎（Ernst& Young Entrepreneur of The Year）的沈悅樂，也計劃讓集團的一家科技公司在新加坡股市挂牌，讓更多人分享公司發展的成果。
出身寒門 苦學成才
和許許多多創業先驅類似，沈悅樂出身貧困之家、苦學成“（專）家”。
1962年，在聖約瑟書院修完中學課程後，沈悅樂在國際會計公司 Cooper & Lybrand當審計書記，起薪爲180元。他利用五年的工余時間，修讀會計課程，21歲考獲澳洲CPA資格。有了一紙專業文憑，他轉至Price Waterhouse時，月薪立即從1500元起跳，然後又在法國工業煤氣公司以及本地一家貿易公司，前後工作六年。
1978年，沈悅樂以1萬元的資金聯合三名退休的工程師成立了志同控股，在岸外與海事業的蓬勃增長和建築業複蘇的帶動下，集團業務欣欣向榮。1997年的亞洲金融危機爆發後，集團首次面對較大沖擊，生意因此低迷了好幾年。
幸好，志同控股所參與的業務領域廣泛，借助它在液壓科技（hydraulic technology）和機械工程（mechanical engineering）的實力，志同控股所涉及的業務除了剛創業時的岸外與海事器材供應、交易與制造外，後來也把業務擴展到爲集成電路晶片（IC chip）制造封裝模制作器（encapsulation moulding press），爲建築業制造混凝土攪拌車，爲農業制造液壓系統等等。
由于擁有廣泛的業務，公司更有伸縮性，能夠作出較有效的調整，應付亞洲金融風暴所帶來的挑戰。
自2003年起，隨著岸外與海事業的蓬勃增長以及建築業的複蘇，帶動了公司的複蘇，目前岸外與海事業務占了公司總營收的50％，而建築業仍是公司業務的重要一部分。
業務從谷底回彈後，志同控股繼續采取往其他領域擴展的策略。其中，公司短短一年裏就另外收購兩項新業務，分別爲建築業基礎器材的售賣和租賃，以及參與精密工程和自動化的業務，如此一來，公司能夠把在建築業的營收基礎擴散得更廣，進而參與生物醫藥業和半導體工業的迅速發展。
2006年，志同控股的澳洲的子公司上市，所籌集的款項主要是資助公司拓展中國的業務。目前，志同集團雇有超過700名員工，2016財年的營業額計1億1570萬元，由于建築機械、精密工程業務的萎縮，集團蒙受210萬元的淨虧損。
2010年，面對來勢洶洶的新經濟巨浪，沈悅樂決定整裝重新出發。他說：“經商三四十年，經驗、資金和人脈我全有了，如果不迎風而立、迎頭趕上，最後只有隨風而去。我告訴自己一定要敢敢往前再沖，我的三名孩子會是我的強有力的後援。今日，我看到了決心和努力總算開花結果，而由第二代管理層、技術人員負責研發出來的大多數科技已進入成熟期，可以進一步商業化。”