明眼看名商
鄭明杉
近幾個月來，新加坡汽車市場重現生機，沉靜多時的汽車零配件業也蓄勢待發。友發國際的鄭添和，以及飛達貿易的劉志明把汽車零配件業做大的同時，如何在充滿變數的經商環境保持強勢？
鄭添和自創輪圈品牌站穩龍頭地位
鄭添和經商46年，他一手創辦的友發國際（YHI International）是新加坡汽車零配件的龍頭老大。他經曆過六次金融風暴，近期的一次看似最爲嚴重，其中一個主因是各行各業産能過剩的問題惡化。
回首創業曆程，鄭添和面對的第一個危機是上世紀80年代中期新加坡首次陷入經濟負數增長。但公司當時的規模不大，受的影響也不大。之後的亞洲金融風暴、21世紀初經濟衰退，以及2008年／2009年全球金融風暴等衆多危機，鄭添和都成功帶領集團上下順利渡過，業務根基也越紮越穩。
他說：“我年紀輕輕就做生意，看盡商場百態，面對過各種危機，但這次的危機看來最嚴重，2018年前料不會顯著好轉。以前是‘東方不亮西方亮’，或者‘西方不亮東方亮’，總會有些地方是亮點，但這次全沒亮點。以1997年／1998年亞洲金融風暴來說，東南亞許多企業因泰铢大貶而紛紛倒閉，但中國和歐美經濟卻欣欣向榮，所以集團在其他地區的業務保持增長，足以減緩東南亞業務的沖擊。目前我們所面對的是全球性經濟衰退，中國已自顧不暇，出現前所未見的嚴重産能過剩問題，礦産、鋼材、鋁業和輪胎業的情況最令人擔憂。産能一旦過剩，就會加劇非理性的惡性競爭，導致商場哀鴻遍野。”
友發國際最大的生産與批發基地在中國，澳大利亞則是最大的批發基地，這兩國的市況都欠佳。2015財年，友發國際的營業額雖跌破5億元，不過淨利仍增加122萬元至825萬元。該集團在2011財年的頂峰時期，營業額高達5億5061萬元，以3829萬元淨利創新高。當時鄭添和信心滿滿地要在五年內將營業額翻一番。按現狀看來，這個業績目標雖然難以實現，但鄭添和始終老骥伏枥沉著應對。
以“三管”策略帶領企業渡過危機
其實，早在2013年底，大宗商品節節敗退、産能過剩問題浮現時，鄭添和已發現前景充滿挑戰，及早進行部署。他說：“我們在2014年進行內部整合和轉型。面對日益惡化的經營環境，集團順勢改變，采取多方面措施，例如商討周期性不利因素、制定策略、重組企業、采用新技術、加強管理，保持競爭力，並實現可持續增長。”
商場變數多，鄭添和以“三管”齊下面對。首先、經銷業存貨多，部分流動資金被套牢，因此要減少存貨量，降低庫存。第二、加強管控集團的應收賬款，避免壞賬和呆賬，並停止供貨給欠款超過90天的客戶。第三、檢討每項開支的合理性，以及減少預算。
集團全面落實“三管”策略後，兩年就見成效，例如：庫存下降25％，應收賬款風險下降至平均92天，集團成員開支平均下降4％。此外，鄭添和也要求管理層和員工中果敢做出三大“改變”，即改變思維、改變心態、改變行動。
四階段建立事業王國
友發國際的核心業務是制造輪圈，以及輪胎經銷，各占營業額的三成及七成。
“世界是我們的市場”是集團其中一個口號，旗下産品遍布世界各地，亞細安占36%，東北亞占30%，大洋洲則占27%，其他市場占7％。友發國際在16個國家的28個城市，設立32家子公司，聘用近3000名員工。
“品牌20年只是個起步”
鄭添和事業王國之路可分爲四個階段：
一、上世紀70年代連續三年獲得日立（Hitachi）汽車電池、橫濱（Yokohama）輪胎和Enkei輪圈的新加坡獨家代理權。
二、80年代積極進行區域擴展，先後在馬來西亞、印度尼西亞、泰國、菲律賓和文萊設立分銷網絡。
三、90年代集團先北上中國、日本及韓國，再南下澳洲和新西蘭發展，創立自家輪圈品牌Advanti（雅泛迪）。
四、進入21世紀，友發在五年內建設三家輪圈廠及一家模具廠，同時收購世界第一的意大利輪圈品牌O.Z. Racing的工廠。爲了打入國際市場而在2006年創立自家品牌Neuton輪胎與Neuton電池。
時至今日，Advanti仍是中國輪圈業的第一品牌。今年是Advanti成立20周年，鄭添和認爲20年只是個起步，他說：“打造家喻戶曉的品牌需要數十年的時間，許多名牌輪胎都要經過數十年的打拼，才在業內站穩。打造品牌少不了創意、創新，還要以品質優先，要有財力作爲後盾，進行長期投資。沒有10年是無法取得回報的，因此需要堅持下去，不要後勁不足。”
目前，友發國際每年在上海和蘇州各生産100萬及20萬個輪圈，位于馬六甲的新廠年産100萬個。除了考量營業成本，歐美日益高漲的反傾銷浪潮也導致中國出口品受影響，在馬六甲投資6000萬元設廠，屬于策略性部署，即避開貿易壁壘，又具備更強的競爭力。
友發國際産品多元化，目前全力發展汽車與各類工業的電池業務，還開發太陽能系列産品，包括面板、逆變器和安裝設備，UPS（不間斷電源）設備和一系列工業用電産品。一年産值估計爲6000萬元。
1969年，在家中排行第五的鄭添和，高中一畢業就按父親的要求，到芽籠的輪胎修理店幫忙。一年後，他用父親給的1萬6000元資金，在裕廊開了一家小輪胎店，開始踏上創業路。
友發國際在2003年于新加坡交易所上市後，業務不斷取得突破。鄭添和每年至少有200天身在海外，而當他在新加坡時，就會准時上班。
他笑言：“我現在開始進入半退休狀態，天天都沒事做，但天天也有許多事要做。現階段的工作偏向觀察與思考，擬定集團的發展策略和方向，詳細查閱財務報告，建立完善的企業文化，以及積極培養人才。現代企業成敗的一大關鍵就是人，無論是市場競爭、科技競爭都好，歸根究底就是人才的競爭。”
“經營企業不能安于現狀，一旦安于現狀就會不夠積極，無法事事觀察入微，就難有創意；缺少良性壓力，就缺少責任感，因此也沒有動力去精益求精。”
鄭添和在事業上不斷地沖刺的同時，也不忘培養接班人。八年前，24歲的兒子鄭國仁一踏出大學校門，就被父親招進公司。
鄭國仁在公司首四年主要是學習批發部門的市場促銷與供應商關系的建立，近三四年則是學習制造部門的生産與業務發展。
鄭添和對接班人要求甚高，他認爲，一個優秀的幹部要有10年的功力，鄭國仁至少還需要經曆五年多加磨練。他要兒子比別人更努力，從工作表現贏得其他人的尊敬。企業第二代在父親手下做事有利有弊，但只要繼續堅持學習態度與工作熱忱，接班能力自然水到渠成。
劉志明自創輪胎品牌打入歐美市場
成立于1984年的飛達貿易公司（Autoacc Trading Pte Ltd），經過30多年的發展後，已建立零售、批發及自家品牌的産業鏈，擁有業務基地和定位，進可攻退可守，一年的營業額大約3000萬元。
上世紀40年代，公司董事經理劉志明的父親劉新樓18歲南來，在雙溪路結霜橋一帶的腳踏車店當學徒。有了積蓄後自立門戶，開設南華貿易。他憑一技之長修理腳踏車，售賣腳踏車零件。從爲兩個輪子服務到爲四個輪子服務，經營汽車零件生意，後來還把業務擴展到印尼。
在早期的新加坡，腳踏車、汽車零配件業可說是福建興化語系移民的天下。劉志明是家中的長子，自小就在店裏幫忙，對零配件的經營雖然不是很感興趣，但卻掌握了經營之道。
上世紀80年代，劉志明還是汽車零配件業少有的“秀才”。他從新西蘭學成歸來，決定給自己三年的時間，在事業上摸索、打拼。他面對的第一個考驗就是不要瓜分家族的汽車零件生意。在權衡之後，他認爲，汽車配件是門生意也具備發展潛能。
劉志明以20萬元資本起家，創辦飛達貿易公司。飛達的英文名字是Autoacc，acc取自英文字accessory，意思爲零件、配件。
他認爲車主花了一筆錢買車，一般上就不會在乎多花些小錢爲愛車增添更好的音響和裝飾，或是換個更好的輪圈，把車裝飾得更好看。
他表示，當時的創業資本並不多，先從本錢小但利潤不錯的汽車零配件做起，不失爲一個變通的辦法。
創業的第二年，新加坡經濟陷入建國以來的第一個經濟衰退。劉志明說：“幸好飛達只是一家小公司，我們僅堅持10多個月，市場就從谷底反彈，我們的業務突飛猛進，每年平均取得兩位數的增長。”
1993年，劉志明再接再厲，投下近700萬元的資金，在羅央工業區購置一座占地7萬5000平方英尺的現代化汽車零配件貨倉，成爲業內的佼佼者。貨倉系統、庫存管理與會計系統結合，只需幾個人負責打理複雜的物流系統。
不料，貨倉一啓用不久，就爆發亞洲金融危機，許多企業應聲倒下，飛達也無法幸免。當時飛達在區域已有不少業務，鄰國幣值大幅下跌，公司營業額馬上減少四成。
回想創業之路，劉志明坦言：“一開始當小老板，我的確不知公司能經營多久，只希望在三年內就看到自己努力的成果，以10年的時間作爲我奮鬥的‘磨練期’。公司成立不到10年，我已在業內開先河，建設現代化的貨倉。金融危機後的10年，我稱之爲‘磨合期’，探尋業務轉型、尋找新的市場，進一步建立獨特的産業鏈。”
劉志明曾任新加坡車商公會會長多年。輪胎經銷業是飛達的核心業務，産業鏈包括零售、批發和品牌。
1995年，飛達與日本大型汽車零配件超市連鎖機構“Autobacs”合作，以20％和80％的比例，在新加坡設立第一家分店，將歐美等地流行的大型汽車零配件超市的概念引進新加坡，同時也鞏固飛達在本地汽車零配件業的主導地位。
目前Autobacs在新加坡的超市有三間，也是海外最賺錢的分店。劉志明透露，飛達是以入股方式參與，日常業務一直是由日本合作夥伴管理，不過公司可借助合作的方式，深入了解消費者的心態、市場的趨勢。
據估計，本地大約有60萬輛汽車，如果以每輛汽車每年平均更換1.5條輪胎來計劃，每年市場大約需求90萬條新輪胎，而較具規模的輪胎商則有10多家。
劉志明指出，新加坡政府嚴厲管制汽車數量的增長，本地的汽車市場就只有那麽大，同行分搶的就是這塊無法增長速度緩慢的市場，企業要突破就必須勇敢走出去，將産品批發到其他國家。如果要經營大型批發生意，就必須擁有自家的産品和品牌。
業務多元化 面對危機還有“生機”
飛達曾經是意大利品牌Pirelli（貝耐力）輪胎的新加坡、印尼，以及中國華北地區的授權經銷商，但在幾年後被收回。劉志明當時就爲公司打造自家的品牌。他認爲，要生存就必須讓業務多元化，在面對危機時還有“生機”。
由于新加坡缺乏建廠制造輪胎的條件。飛達在10年前創立自家輪胎品牌Gerutti時，就由湖北士堰代工生産，鎖定市場目標，制造高品質的輪胎，主打歐美市場。
公司在頂峰時期，一年外銷到歐美市場的Gerutti輪胎高達90萬條。不過隨著美國在兩三年前采取反傾銷措施，Gerutti輪胎就集中火力搶攻歐洲市場。
不僅市場的激烈競爭影響公司的利潤，供需失衡也是業者面對的另一個挑戰。
過去10年，輪胎售價節節下滑，一條輪胎的價格有時還不如一雙名牌鞋子。劉志明說：“在許多不利的因素影響下，我們必須爲産品提供增值服務，認清公司的發展方向，充分發揮自家的優勢，進而穩固業務基地，這樣可進、可守、可退，企業在量力而爲時也不能放慢腳步以致被淘汰出局。”