財經特稿
大華銀行第二代掌舵人黃祖耀1960年踏入銀行業時，從未想象過大華銀行會具備今天的規模。
其間天時地利人和的運氣、父親的栽培、妻子犧牲，還有他企業家天生的商業嗅覺等，促成了他今日的成就。
他在傳記《黃祖耀：大華之道》中，分享自己在大華半個多世紀的經驗與心得。
這本書原本只贈予黃祖耀的家人和親友，今年4月的股東大會上，大華銀行首次將此書送給到場的股東。
今年的大會是89歲的黃祖耀擔任榮譽主席的最後一場大會，《聯合早報》獲得大華銀行同意，節選書中「經驗教訓享心得」一章的精彩內容與讀者分享。
商業直覺——
優秀企業家的特性
我不確定企業家精神是否可以言傳身教。當然，剛剛起步的企業家可以通過學習管理方法和業務知識來提高他們的管理技能。但是，一名優秀的企業家和一名稱職的管理者的最大區別，是敏銳的商業直覺。
我不知道如何更准確地描述，我只能說從我所遇見的一些世界最成功的企業家身上，無一例外都能感覺到這種強烈的直覺能力。每個商業決定都有一定的風險成分。成功的企業家在做出包含風險的決定時，一方面是他已做了充分基礎研究，更主要的是直覺告訴他必須這麽做。
優秀的企業家還必須學會只在條件有利于自己時去冒險，不打無准備之仗，不打無把握之仗。因此每做一樁生意，必須首先確保自己有足夠的資源和能力完成交易。
孫子曰：“知已知彼，百戰不殆。”優秀的企業家必須清楚自己和對手的實力。
明智的企業家必須行動果斷，一旦做出決定，就要全力以赴。而一旦采取行動，就不能再患得患失。
在我的職業生涯中，曾犯過這樣或那樣的錯誤，但我不會爲過去的事情後悔和浪費時間。我想，如果有人說他在生意場上從未犯過一個錯誤，那肯定是在自欺欺人。重要的是，我們所做的決定，正確還是要多過錯誤。
成功的企業家也需要有足夠的運氣和堅持。我見過很多受過高等教育、也很聰明的人最後卻失敗了，也見過很多並不怎麽聰明的人後來卻能成爲成功的企業家。
我1960年踏入銀行工作時，從未想象過大華銀行會具備今天的規模。我知道自己一直在盡力爲銀行工作，但我深信，如果不是運氣站在我這一邊，我不可能走得這麽遠。正如我經常說的：天時、地利、人和，缺一不可。
父親三提點經商終身受益
對我的經商理念和經營策略影響最大的人是我的父親。我來自一個傳統家庭，父親黃慶昌把主要精力放在做生意上，把家務活和培養孩子的任務大多交給了我的母親。所以，少年時我和父親的關系並不很親密。
不過，開始工作後，我和父親的關系有了很大改善。我們在一起的時間更多了，我也得以近距離學習他的從商經驗。身爲黃慶昌的兒子，我有機會見到很多新加坡華社的領導人，這對一個剛剛步入商界的年輕人來說非常重要。
如果讓我列舉從父親那裏學到的寶貴經驗，可能三天三夜也說不完。我認爲有三點最重要，那就是：盡快獲取准確的信息、將合適的人放在合適的崗位上、永遠不要透支個人的財力。
在我父親看來，信息是無價之寶。他相信，一名優秀的企業家對商業環境的變化必須有良好的感知能力。
爲此，他堅持與各方人士保持密切的關系，並締造了一個很大的關系網，包括朋友和合作夥伴。
他還反複強調說，憑借個人的力量永遠不可能成功，必須借助精英團隊的支持。而關鍵之處在于：量材錄用。
他還希望我不要好高骛遠，尤其在我到慶隆工作後，我父親經常提醒我要量力而行。他說，做生意，不可能百戰百勝，聰明的企業家要知道遭遇困境時如何減少損失。
收購崇僑銀行是最重要交易
正是因爲這一至理名言，才使我在1950年代和一些朋友做胡椒生意時避免了更大損失。本來，我們以爲可以通過囤貨，迫使市場價格上漲。但沒想到其他胡椒經銷商大量放出庫存，致使胡椒價格一跌再跌。爲了避免更大的損失，我們最後忍痛抛掉了手中的存貨。
最重要、最滿意的交易是1971年大華銀行收購崇僑銀行，其次是2001年收購華聯銀行。
在收購崇僑銀行之前，大華只是新加坡一家本土銀行。1971年初，我們收購了聯昌銀行35.7％的股份，這是一家我父親創辦的銀行，規模不大。此前，我們在馬來半島還沒有網點，而崇僑銀行卻有16家分行（馬來半島13家，東馬三家）。
當史列特華克證券的奧格威·沃特森找到我，表示他們准備賣出崇僑銀行的股份時，我非常興奮，決心收購這些股份。
收購崇僑銀行不僅使大華銀行成功打入馬來西亞市場，同時大大提升了大華在本地銀行業的地位。
與華聯銀行的合並過程是激動人心的。正如我經常說的，在發展銀行提出敵意收購之前，我從未想過大華銀行會有機會與華聯合並。但當我看到機會出現時，立即采取了行動。
當時，我們雖然得到了連瀛洲先生的支持，但並無勝算。發展銀行（現爲星展銀行）和大華銀行的報價中都有股權和現金成分，隨著兩家銀行股票價格的波動，報價總值也在不斷變化。而我最擔心的是，發展銀行會不會在獻議期內提高報價。
還好，發展銀行最後沒有提高報價，我們獲得了勝利。這次收購從始至終，充滿了曲折、坎坷，而最終獲得成功，我感到非常高興。
天時地利人和 促成大華銀行取得成功
簡單來說，我認爲有三個因素：運氣、合適的團隊、家庭支持。
我相信大華銀行之所以如此成功，是因爲我們獲得了天時、地利、人和。我的父親發現了新加坡的巨大潛力，之後才決定把他的砂拉越商業帝國拓展到新加坡。
而新加坡很幸運地有一個務實、富有遠見的政府，在短短50年間，將這個國家從第三世界發展到第一世界。正如我在大華銀行50周年特刊的前言中所說：“大華銀行的故事就是新加坡成爲亞洲新興城市和金融中心的成功故事。”
最重要的是，在過去幾十年中，我們很幸運地通過合並和收購，將大華的規模不斷擴大。我們之所以能成功收購新加坡五家銀行，主要原因還是外部因素。以崇僑銀行爲例，是因爲史列特華克證券收購虎豹兄弟國際有限公司在先，才給了我們收購崇僑銀行的機會。而2001年收購華聯銀行，則是得益于發展銀行最初的惡意收購。
同樣，收購兩家泰國銀行、兩家印度尼西亞銀行以及一家菲律賓銀行，很大程度上都是由于一些我們無法控制的外部因素，例如1997年的亞洲金融危機。
促成大華銀行發展的第二個決定因素是堅持不懈和團隊合作。銀行收購是一個異常耗費精力的複雜過程，但在我看來，最困難的是收購之後的整合工作。收購只是成功了一半，更困難的部分是要確保兩家企業平穩、快速地融合爲一體。只有這樣，收購才能算是獲得成功。
無論是在新加坡國內，還是在海外，在我們多次的合並、收購中，我很幸運身邊有一批忠實可靠、具奉獻精神的同事，每次都努力確保合並工作的順利完成。
大華銀行的高級管理團隊在相當長一段時間內，都能與大華共進退，對此，我非常自豪。
最後，也是最重要的一點，我想我的成功應歸功于我得到家人的巨大支持，開始是我的父親，後來是我的夫人。
我的父親屬于“拿得起，放得下”的一類人。
一旦他確認我可以管理好銀行，他就對我完全放權。雖然他擔任大華銀行主席一直到1974年，但他從不幹涉我的工作。在完全退休之前，他堅持定期到銀行來，有時會對某個問題提出他的看法，但總的來說，他都讓我用自己的方式管理銀行。
我的夫人給予我的是另一種支持。從一開始，我們相互間就有一種默契，我在銀行從事我的事業，她則負責照看家庭和孩子。正因爲如此，我才能把全部時間和精力放在大華銀行。
銀行家要贏得大衆信任 應樹立更高道德倫理標准
1960年，當我剛加入大華銀行時，銀行這個行業相對來說還比較簡單。銀行家們關注的無非就是存款、貸款。所有這些業務在銀行的資産負債表中都有反映，因此，銀行對其資本以及股東資金的使用有很大限制。那時的銀行業是一個非常受尊重的行業，作爲公共資金的保管者，銀行家們以正直、專業的工作態度，贏得了大衆的信任和尊重。
現在的銀行業要複雜得多。隨著存、貸款利潤逐漸被擠壓，各家銀行開始嘗試衍生産品和結構性産品，而這些都不列入資産負債表，因此不受資金限制。
但是，由于個人收入與表現挂鈎，銀行家們大多只關注短期目標和盈利，每年都在貪婪地追求更高的利潤，最終導致長期下滑的風險。2008年的全球經濟危機就是所謂的“高風險、高回報”帶來的直接後果。銀行業已經失去了原有的光芒，每當看到或聽到銀行家因爲貪婪而遭到人們譏諷時，我都會感到很悲哀。我曾經說過，2008年的金融危機是我步入銀行業以來遇到的最嚴重的一次。雖然這場危機已經基本平息，但我相信，仍有一些基本問題需要解決。
各國立法者現在都在研究制定新的法律法規，試圖加強風險管理，改善金融業的公司治理。大量的規章制度勢必會增加銀行的運營成本，但能否確保金融行業的健康運轉仍有待觀察。我擔心的是，如果金融行業仍依據短期利潤實施獎勵制度，將很難控制多數人貪婪的本性。
銀行家們必須牢記，作爲公共資金的保管者，他們有義務負責任地管理好這些資金。我希望，銀行界領袖們能樹立更高的道德倫理標准，使我們這個行業重新贏得公衆的尊重。
如果我們能更多地關注長期利益，而不是短期利益，少計較個人得失，多考慮如何提升銀行的信譽，如何爲加快市場效率和穩定經濟做貢獻，我相信銀行家會重新贏得大衆的信任。
（所有照片∕大華銀行提供）