總裁會客室
上個世紀末，美羅目睹中國的崛起，認定世界格局即將改變；它又見證了網絡的日益普及，明白電子商務等新興挑戰將對傳統零售業帶來巨大沖擊。集團因此在80年代末和90年代初，進軍中國房地産市場，以一線城市的物業打頭陣，促成了1993年的上海美羅城和美羅大廈，以及1994年的廣州國際電子大廈等項目。
劉崇瑜 報道
都市裏的百貨公司，雖是經濟發展的標志，更酷似記憶的載體，伴隨者幾代人的成長歲月。
1957年，美羅控股（Metro Holdings）成立後，迅速擴展爲家喻戶曉、名揚海外的品牌。1973年，美羅在新加坡交易所挂牌，成爲本地首批上市的零售企業之一。
集團首席執行官葉康文在接受《聯合早報》訪問時指出，員工們花上數十年建立的聲譽，是美羅持續穩健發展的重要因素。
不過，盡管是老字號，真正了解美羅的人實則甚少。
房地産早已是核心業務
美羅雖以百貨起家，但由于時代變遷，慶幸創辦人有遠見，房地産早已成爲集團的核心業務。
葉康文說：“房地産投資，在我還沒加入之前，就已經是美羅業務的主流了。”但由于美羅向來低調，即便物業投資組合由來已久，卻鮮爲人知。
上個世紀末，美羅目睹中國的崛起，認定世界格局即將改變；它又見證了網絡的日益普及，明白電子商務等新興挑戰將對傳統零售業帶來巨大沖擊。
集團因此在80年代末和90年代初，進軍中國房地産市場，以一線城市的物業打頭陣，促成了1993年的上海美羅城和美羅大廈，以及1994年的廣州國際電子大廈等項目。
葉康文指出：“雖名爲美羅城，卻沒有美羅百貨公司。”集團從一開始僅以物業投資待之，領導人的睿智可見一斑。此後，美羅的重心逐漸從零售轉向房地産。
展望集團的未來，葉康文仍會以房地産業務爲核心，策略繼續側重組合的多元化，分爲三個環節。
一、多元國家。集團將繼續探索不同區域及國家的物業，通過多元與分散的投資，降低組合的風險。鑒于當下的國際局勢，預計將優先考慮拓展英國與澳大利亞的房地産投資與開發。集團也會抓准時機，進行資本循環。
二、多元夥伴。集團准備在不同國家，尋找對當地市場深度了解、價值理念大致相同，且擁有營運能力的新夥伴，與之建立長期的合作關系，進而組成策略聯盟。通過對方的在地實力，和集團在謀略上的積極參與，穩紮穩打地擴充物業組合。
三、多元業務。集團雖以物業爲主，卻不排除發展其他業務的可能性。進行業務的過程中，若發覺具有潛能的其他領域，便會加以探索。
轉型三個關鍵基石
轉型並非易事。一路走來，好在美羅擁有三個關鍵基石，即備受信任的品牌、30年的投資基礎，以及累積的充裕資金。
葉康文借助這三個基石，擴大了物業的類別和版圖，通過聯營與合資公司進行投資，戰果頗豐。
除了本地的商業項目7號和9號Tampines Grande，還收購上海辦公樓灣谷、上海廣場、成都購物中心The Mall、雅加達私宅項目勿加泗（Bekasi）和賓塔羅（Bintaro）、倫敦辦公樓5 Chancery Lane、謝菲爾德辦公樓Sheffield Digital Campus、曼徹斯特私宅Milliners Wharf The Hat Box和綜合項目Middlewood Locks。
集團還收購了森聯集團（Sim Lian）澳洲房地産投資組合的20％股權，並且同樣以持股20％與之成立了合資公司Sim Lian–Metro Capital，以便管理物業資産。
葉康文娓娓道來，如數家珍。這些“戰績”並非一棟棟生冷的鋼骨水泥，它們象征著多年的合作與彼此的信任。
目前，美羅的物業組合共包含四個類別，橫跨五個國家。既然零售業務頻頻蒙虧，房地産已然是集團營收與淨利的重要源泉。
然而，房地産領域也非淨土。
中國出現冠病疫情，英國面對脫歐後續，澳洲有森林火患，印度尼西亞有政治隱憂。無論是長期問題，或是突發狀況，都會對房地産投資帶來不利的影響。至于新加坡，葉康文則直言：“回報太低。”除此，國際競爭激烈，對手不僅實力雄厚，並且規模龐大。
葉康文認爲，問題分短期和長期，前者終究會過去。只要不讓短期問題影響長期投資的判斷，沒准還能在“危”中求“機”。倫敦與上海的物業中，便有“巧遇”危機的項目。
此外，他指出：“大公司有其利，必有其弊。”美羅規模雖小，于夾縫求存，卻也能發揮獨特的優勢：“歸結起來就兩個字，‘理’和‘感’”，即理性與感性兼備的營運文化。
大公司規模大、部門多，純以理性營運，整體機構與對外關系略顯冷淡。大公司要員升遷後，即便崗位還在，人卻換了，得重新建立關系。反之，美羅除了理性營運，還有豐富的感情元素。在房地産業務中也不乏佐證，合作夥伴總能在美羅的團隊中找到熟悉的面孔。美羅能在物業領域立足，便是仰仗合作夥伴的長期信任與多年情感。
在中國變得強大，集團相對變小之際，美羅依舊能夠找到投資良機，靠的就是這些坦誠相待的合作夥伴。之所以能夠進軍澳洲市場，也是因爲先找到了適合長期合作的夥伴。
集中火力整合百貨公司
至于零售部，自去年10月先得坊（The Centrepoint）的租約到期後，集團毅然結束了那裏的業務，本地美羅百貨公司便剩下位于兀蘭和百利宮的兩家商場。
去年12月，集團向印尼合資公司股東PT Trans Corpora，脫售零售公司PT Metropolitan Retailmart剩余的50％股權。集團通過收取商標使用費，繼續授權該零售公司延用“Metro”商標。此後，美羅于印尼的業務，只剩私宅房地産。
葉康文表示，零售門市雖僅存兩家，但集團將集中火力整合百貨公司的營運，實踐更高效的生産力，專注利潤和需求較高的物品。同時，集團將繼續發展多媒體戰略和數碼科技，提升消費者的購物體驗。
美羅自創辦以來，便由家族經營。60花甲之際，它首次對外物色下一任的領導人才。2017年2月，集團迎來資曆與經驗俱佳的葉康文，並隨即展開預設的兩年准備期，讓彼此相互磨合及整合。
2019年6月1日，葉康文正式晉升新任首席執行官及執行董事，掌舵集團的航向，主攻房地産投資與開發。
美羅會議室牆上，多年來挂著一幅字畫，寫著：求才、育才、用才、儲才。葉康文笑說，這不正是他本人在美羅的心路曆程嗎。