胡淵文
財經人物
華僑銀行集團行政總裁錢乃骥本月14日退休，在他的領導下，
這家規模第二大的本地銀行不斷擴大版圖，開拓區域新市場。
在離任前，錢乃骥接受《聯合早報》專訪，暢談在銀行業闖蕩40多年的心得，
也分享對亞洲經濟和金融業轉型的觀察。
資深銀行從業員錢乃骥（66歲）的44年職業生涯當中，主導過好幾樁並購。
最爲重要的一樁便是，在他擔任行政總裁期間，華僑銀行于2014年斥資近50億美元（62億新元）收購香港永亨銀行（Wing Hang Bank）。
收購往往是擴大公司規模的最快途徑，但也面對了相當大的風險，例如能否順利整合業務，如何防止合並後人才流失。
並購後保留專長至關重要
錢乃骥接受《聯合早報》專訪談到並購的成功要素時說：“你必須非常清楚被收購的公司擁有什麽專長，是我們所不具備的。其次，你要確保能夠在收購之後，把這個專長保留住。”
“你千萬不可因爲自己是收購方，便表現傲慢。不少人認爲，我是買家，我出錢買下來便可以我說了算。尤其對跨境交易而言，這是大錯特錯。”
他指出，並購的主要原因就是，對方所擁有的專長需要很長時間來建立，或是我方難以建立同樣的專長。
要保留這個專長非常重要，但不意味著不進行整合，從成本角度出發進行整合是必需的，但不應該過早進行。
其次，買方應當放眼更長遠的財務數字，理解財務數字背後的推動力。要做到這點，一是進行盡職調查，二要和對方的最高層如總裁或主席交談。
錢乃骥說：“我從沒參與過不與最高層面對面談話的並購。”
即便是財務總監，可能都無法擁有對公司全面的看法。他可以告訴你，某一項投資帶來多高的回報率，但不一定能回答爲什麽作出這項投資。
面對面的談話總是勝于網上會議。
錢乃骥說，與高層會面時，不能單刀直入提出問題。“先試探一下，他們可能會回避問題。然後你轉而討論食物是否太鹹，過後你再嘗試挖掘你所需要的信息。”
要在短時間內建立起個人關系，才能了解你是否能在這項收購當中買到你所需要的。
錢乃骥參與的第一宗並購，是美國銀行和Security Pacific Bank的合並，他與另一名韓國分行經理負責在香港整合業務。
“我的經驗是，你必須要尊重大家，（收購對象的員工）已經産生懼怕感，所以要讓他們放輕松。不要把自己在原有市場的做法套用在新市場。跨國領域的做法，並不一定適合當地市場。”
收購常見的一個現象是，收購方很快在被收購的公司安插高層管理人員。“這麽做會摧毀價值，但人們不會告訴你他們的感受，而會選擇離開。結果你買下後的這家公司，與你原本要買的大不相同了。”
錢乃骥負責整合業務的頭一年，沒有向被收購方派駐任何人。“我們要信任當地員工能夠勝任工作，而這份信任會逐漸成爲雙向的。”
在之後的並購，錢乃骥都是秉著同樣的原則。
除了永亨銀行，華僑銀行分別于2016年和2017年收購巴克萊銀行（Barclays Plc）和澳大利亞國民銀行（National Australia Bank）在新加坡和香港的私人財富業務。