機構投資者評論Institutional Investor Review：記錄最傑出的投資人物與事件
文 | 方圓
編輯 | 白曼
出品：機構投資者評論
轉載授權、商務合作等請聯系後台
在投資界，淡馬錫可謂是最繞不過去的機構。
這家成立于1974年的新加坡主權投資基金，除了高達3060億新元的超大規模外，更憑借獨特的模式創造了一種享譽國際的淡馬錫神話，成爲全世界國有企業現代化的模仿對象。
從最初帶著國企光環誕生，到投身與市場化的浪潮，再到站上國際舞台中心，淡馬錫在政府與市場兩種力量的交彙處，帶著曆史枷鎖反複試探、尋找平衡，最終蹚出一條與衆不同的發展模式。
全球模仿淡馬錫模式的不在少數，但所謂畫虎畫皮難畫骨，淡馬錫模式之所以成爲如今這樣，其實與新加坡政府的放養式政策和新加坡本土的法制化環境脫不開幹系。
毫無疑問，從股權上來說，淡馬錫由新加坡財政部全資擁有，但從法律主體上來說，淡馬錫在政府眼中從來就不同于行政機構。
淡馬錫的投資策略始終圍繞四個主軸：1.轉型中的經濟體；2.增長中的中産階段；3.顯著的比較優勢；4.新興的龍頭企業。在國退民進的戰略實施後，淡馬錫已經從政府資産監管者的角色中抽身，追求最大投資回報成爲第一要務。
在這個方面，新加坡政府極其克制，從不強行賦予淡馬錫公共性服務的要求。作爲淡馬錫的締造者之一，新加坡首任財長吳慶瑞的話，某種程度上可以作爲政府頂層態度的最好注腳。
“許多第三世界國家都抱有一種悲劇性的幻想，認爲政治家和公務員可以成功地履行企業職能。奇怪的是，盡管有大量證據說明情況恰恰相反，但這種想法依然存在。”
歸根究底，最大可能地按照市場原則運轉，這是締造淡馬錫神話的關鍵。而正如新加坡政府這個特殊LP對于淡馬錫的無爲而治，淡馬錫對旗下淡聯企業的治理也堪稱史上最克制的GP。
對于淡聯企業的管理，奉行“無爲而治”和“積極股東”的政策。而所謂的積極股東，類似于用腳投票，通過增持、抛售等投資動作來對旗下企業進行隱形管理。
“淡馬錫模式”，在外界看來或許不過是簡單的5個字，但對于淡馬錫而言，卻是47年曲折曆史的血淚濃縮，更是幾代人的青春縮影，這其中也包括，今年10月即將謝幕的鐵娘子何晶。
在其執掌淡馬錫的近二十年時間中，淡馬錫的淨值從1000億飚升至3000億新元，更重要的是，何晶憑借其獨特的身份背景，爲淡馬錫的經營環境和治理結構打造了良好的發展基座。
隨著曆史上兩位靈魂人物相繼卸任，淡馬錫的商業生態會怎樣演變，是決定這一模式能否持續的關鍵，畢竟，所有的平衡都在動態重構。如今，一個時代落幕，也意味著另一個時代的開始。
兩只手托起的大象
李光耀曾總結新加坡模式的本質，就是一種有能力持續調整以適應國際形勢變化的模式。
“世界在變，我們也在變，同時又能保持自己的特色。我們會接受那些能夠使國家運轉得更好的美國式的制度和做法，但我們也要保持自我。在這個變動的世界裏，固步自封者會失敗。”
作爲一個國資背景的基金，淡馬錫，某種程度上就是新加坡模式的一個商業縮影。
時針撥回到1974年，當時新加坡建國還不到十年，但在開國元勳李光耀的帶領下，這個地處馬六甲海峽的小小島國，通過政府投資的大手托舉，實現了國民經濟騰飛，以出口和制造所構建的二元經濟結構穩定成型。
畢竟，政府的天職不是做企業。爲了更好地管理那些根系龐雜的國有資産，時任總理李光耀和首任財長吳慶瑞，決定成立一個專業機構，並冠之以新加坡的舊稱，淡馬錫，這家如今全球排名前十的主權基金因此問世。
同年6月，新生的淡馬錫，從財政部手中接過36家國企的資産權杖，總市值高達3.45億新元。其被賦予的使命則是：通過有效的監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而爲新加坡的經濟發展做出貢獻。
事實上，在淡馬錫前後，擅長平衡術的李光耀政府分別成立了另外兩家機構，新加坡金融管理局MAS和新加坡政府投資公司GIC，前者類似于中央銀行，管理著部分外彙儲備，後者定位主權財富基金，掌管著多種政府財政儲備金，如此，共同形成了新加坡主權財富領域的三駕馬車。
而頂著王冠出生的淡馬錫，在成立後的很長一段時間裏，更多地只是扮演國有資産監督者的角色，還遠遠夠不著投資培育世界級公司的宏大願景。曆史的轉折，發生在八十年代中期。
1984年的淡馬錫，在新加坡經濟的高速催化下，已經演變成一只龐然大象。
短短十年，其資産規模已迅速攀升至27.75億。新加坡的608家國企中，有475家已歸于淡馬錫旗下，業務輻射範圍也從最初的紡織紗線廠、造船廠等工業領域，逐漸擴展至能源、電信、航空和通訊等各個經濟領域。
與此同時，新加坡雖貴爲亞洲四小龍之首，但國內經濟由于高度依賴出口，早已危機四伏。
在經曆多年的高速發展之後，1985年，新加坡遭遇了建國以來的首次負增長，産業升級換代的壓力前所未有的突出。爲了充分激發國內經濟活力，並推動經濟結構向第三産業轉型，新加坡在李光耀的鐵腕之下，啓動了大規模的民營化改革。
這意味著，淡馬錫必須從主要的經濟領域撤出，最大限度地減少與民營企業的競爭。
如此，淡馬錫通過公開售股、議價出售、資産重組等多種方式，陸續將所持資産進行脫售或減持、最終，清倉了約40家公司，減持了25家公司，並退出了大衆鋼鐵、菲立士石油等企業。淡馬錫甚至將旗下公司改稱爲“淡聯企業”，以區別于原來公衆所認知的“國有企業”。
在這波國退民進的浪潮中，淡馬錫的定位逐漸清晰。作爲一家致力于爲後世民衆創造可持續回報的超級巨艦，其從被動監管者的角色中跳脫出來，開始向著主動投資的市場藍海進發。
最終，一路跌跌撞撞，成爲如今全世界國有企業競相模仿的治理標杆。
2020年，淡馬錫的資産管理規模已經飙升至3060億新元。對比伯克希爾過去55年間的20%的年複合收益率，從1974年成立至今，淡馬錫在這46年間的年複合收益率高達16%。毫無疑問，這家脫胎于政府之手的投資機構，已借助市場之手完成了華麗的轉身。
一部憲章，重新定義淡馬錫
黑格爾曾指出，自我意識是人類文明的開端。對于淡馬錫來說，從新加坡的市場化浪潮中覺醒，才真正掀開了商業化投資的新篇章。但作爲一家被打下曆史烙印的機構，如何擺脫原生環境的影響，在國家意志和市場規律中尋找平衡，重新定義自己，才是真正考驗智慧的難題。
好在新加坡是一個高度法制化的社會，一部憲章的出現，從制度上解決了這個問題，幫助淡馬錫從兩種自我的博弈間作出選擇。而推動這個曆史進程的是兩位關鍵人物：丹那巴南與何晶。
1996年，新加坡已走出階段性衰退的陰霾，而調整後的淡馬錫，業績也走出了一輪小高潮。憑借高達18%的曆史年化收益率，“淡馬錫模式”正式浮出水面，成爲衆多國家效仿的對象。
在此背景下，作爲淡馬錫第三任董事長，丹那巴南登上曆史舞台。
這位德高望重的印度裔金融家，曾曆任新加坡經濟發展局主席、內閣部長等多項政府要職，並一手促成了星展銀行的誕生。外界期待在丹那巴南的帶領下，淡馬錫能夠延續這一繁榮態勢。
不料，第二年，亞洲金融海嘯的爆發將新加坡帶入陣痛期，淡馬錫因此深受重創。當年投資回報率跌至3%。面對嚴峻的經濟形勢，丹那巴南當機立斷，決定效仿通用電氣，給淡馬錫開出了兩個藥方：打造一流企業和向海外擴張。
但丹那巴南的改革還沒來得及被驗證，另一場更嚴重的金融風暴再次呼嘯而來。
2001年，納斯達克的泡沫破滅，讓淡馬錫的處境雪上加霜。輿論上，“淡馬錫模式已經過時”的說法甚囂塵上，尤其是，同期GIC在國際市場卻獲得了不錯的回報，讓淡馬錫更是陷入尴尬。
一場改革勢在必行，爲此，丹那巴南找到了何晶，希望請她出任淡馬錫執行董事和總裁。彼時，作爲商界鐵娘子，何晶帶領新加坡科技公司完成轉型，正要從CEO的職位上功成身退。
但何晶的另一種身份，卻讓此舉招致了巨大的輿論爭議。
身爲開國元勳李光耀的兒媳、時任副總理兼財政部長李顯龍的夫人，何晶因此陷入尴尬，甚至李顯龍本人也曾極力想勸退何晶，但何晶左右思量之後，最終還是決定走馬上任。
對此，新加坡時任總理吳作棟曾說，任命何晶掌管淡馬錫控股確實存在著一定的利益沖突，但是何晶卻是掌管淡馬錫的最佳人選。在丹那巴南與何晶的這套組合拳之下，淡馬錫果然煥然一新。
2002年，作爲公司的最高指導綱領，淡馬錫憲章正式出爐。這意味著，時隔28年後，淡馬錫重新定義了自己：作爲成功企業的積極投資者與股東共同創造利益，並實現股東利益長期回報。
這個類似于華爲基本法的東西，被業界普遍認爲是淡馬錫成功轉型的關鍵。
根據淡馬錫憲章，丹那巴南將淡馬錫所持資産分爲兩類：A類是新加坡政府擁有並監控的企業；B類是國際區域具有發展潛能的企業。而所謂的變革，其實就是擴大B類企業的占比。
在明確了大方向之後，工程師出身的何晶，很快就展現出了實幹性的一面。
上任伊始，何晶就將公司從高調的“淡馬錫大廈”，遷至遠離市中心的一棟普通寫字樓裏。而通過摸底調查，她發現旗下星展銀行等公司業績低迷，主要是因爲淡馬錫總部的頻繁幹預。爲此，何晶啓動了大規模的組織變革，以支撐淡馬錫外向型的發展戰略，並將無爲而治的管理踐行到底。
而對外界來說，淡馬錫在何晶上任後的最大變化就是：透明化、國際化。
2004年，本沒有披露義務的淡馬錫，30年來首次公布了詳細的財務報告，一舉破解了萦繞在淡馬錫身上的神秘色彩，自此，國際評級機構標普和穆迪均開始針對淡馬錫作出評級指示。
與丹那巴南一樣，何晶也極度認同淡馬錫的國際化路線，“新加坡是這個正不斷發生變化的世界裏的一份子”，這是何晶始終在強調的觀點，而她對世界局勢的變化認知，則體現在了淡馬錫資産組合的變化之上。
彼時，淡馬錫在本土的投資比重高達75%，但何晶表示：未來8到10年內，計劃將淡馬錫的投資分成三部分：1/3在新加坡，1/3在亞洲其他地區，1/3在OECD以及其他經濟體。如今，這一投資分布已變成24%，42%，34%，其中，中國已成爲其最大單一投資市場。
事實上，丹那巴南與何晶對于淡馬錫的影響，遠比這些更加意義深遠。
除了推動淡馬錫憲章的出台，在二人任內，淡馬錫憲章還曾于2009年和2015年兩度修改，兩位靈魂人物通過這種不斷自我定位的方式，奠定了淡馬錫的發展基座，並在某種程度上，將新加坡政府變成了自己的LP，最終讓淡馬錫活成了自己的樣子。
淡馬錫的機器之心
作爲一個擁有817名員工、分支機構遍布8個國家的超級巨艦，淡馬錫其實是一個制度驅動的投資機器，如果說憲章是引導其航行的方向標，那麽，管理則是驅動其前進的發動機。
但如果要說這個投資機器，與其他機構最大的不同，在于其董事會的構成。
淡馬錫的董事會有2/3以上的成員是獨立董事，來自政府的股東董事和來自管理層的執行董事均較少，因此形成了一個以獨立董事爲主的紡錘型結構。如此，既減少了政府對于董事會的直接幹預，又能通過較少的執行董事，將執行與決策的責任嚴格區分開來。
而在董事會成員的背景上，淡馬錫非常強調多元化。其現有的13名董事分別來自金融、法律、地産、能源、醫療、文化等多個專業領域，並且橫跨東南亞、北美、歐洲等多個地區。他們各自有著明確的任務和使命，使淡馬錫能夠在不同領域作出准確而有效的投資決策。
事實上，董事會作爲淡馬錫的最高權利核心，除了擔負董事會的一般性職能外，更是淡馬錫作爲市場化投資機構與政府控股公司之間的一道防火牆。這也意味著，在董事會的人員配置之外，還必須在制度上進行權利制衡。
淡馬錫的董事會下設了三個職能委員會：執行委員會、審計委員會、領袖培育及薪酬委員會。這三個委員會之間相互獨立，互相制衡，各委員會的主席均由非執行董事或者獨立董事擔任。
其中，執行委員會負責在規定限額內獨立進行日常投資及抛售決策，但超過限額的交易需經董事會批准。該委員會當前共有7名成員，主席由董事長林文興擔任，其他成員中，除了何晶等2名執行董事，還有4名獨立董事。
淡馬錫的領袖培育及薪酬委員會，主要目標是制定人才管理及激勵政策，並提供指導，其範圍包括董事及CEO的繼任計劃，以及董事的委任、續任以及獎酬分配。其中，股東董事不允許在這一委員會任職，以確保淡馬錫在人才任用方面的獨立性。
比較特殊的是淡馬錫董事會成員的任命，先由領袖培育及薪酬委員會推薦，經董事會決議，再交由財政部遞交總統及內閣批准。除此之外的管理層，經委員會推薦，由董事會內部自行決議。
最值得一提的是淡馬錫的審計委員會，按照規定，董事長和管理層均不允許進入該委員會，因此，淡馬錫的審計委員會全部由獨立董事組成，委員會主席現由畢馬威前執行合夥人陳育寵擔任。
淡馬錫審計委員會的權限非常大，直接領導淡馬錫的內審部門，幾乎可以不受限地全面接觸所有記錄、財産和人員，負責行使獨立監督權，執行內部審計和監督外部審計的職責。
在決議機制層面，淡馬錫董事會和下設委員會均采取利益回避、簡單多數投票制。正式決議至少需要2/3的董事批准方能生效，而一旦出現平局，董事長有二次投票權或者決定性投票。
正是這些制度設計，形成了淡馬錫的制衡監督，保障了董事會獨立運行、董事獨立發表意見。而淡馬錫董事長和 CEO的兩權分立，進一步清晰地界定了決策和執行層面的責任。
董事長帶領董事會負責制定戰略政策，而CEO率領高管完成具體執行和日常運營。
事實上，在經曆何晶的組織變革後，淡馬錫的管理架構主要由業務部門、職能部門和關鍵管理部門三部分組成，高管團隊由包括CEO何晶在內的30位專業人員構成。
其中，關鍵管理部門是淡馬錫的特色，其從投資策略、投資組合、隊伍建設三個維度，扮演了一個類似于投資中台的角色，目標就是爲了將投資者和投資部門的經理像齒輪一樣緊緊相扣。
最前端的業務部門，最早有7個不同的分支，如今被精簡成3個投資部：直接投資部、策略投資部和證券投資部。其中負責監督與管理淡聯企業的是策略投資部，此外，策略投資部也側重挖掘高科技領域的投資，而證券投資部除了管理證券外，也負責投資一些民間基金。
在淡馬錫的組織架構之外，其外部還分布著衆多的服務機構，扮演著外部大腦的角色。
比如淡馬錫管理服務公司，爲淡馬錫提供了很多外部交流和經驗分享的服務，財富管理學院則爲淡馬錫的員工提供一些理論學習和全球化視野的拓展，而商業領袖中心則爲淡馬錫的高管提供商業實踐和管理培訓，諸如此類。
作爲一個有47年曆史的國有資本，淡馬錫通過現代化的制度和多維度的信息觸角，實現了整個系統的效率與活力，而駕馭得恰到好處的微妙平衡，更讓淡馬錫成爲了獨一無二的存在。
最特殊的LP，最克制的GP
從上個世紀到現在，全球模仿淡馬錫模式的不在少數，但所謂畫虎畫皮難畫骨，淡馬錫模式之所以成爲如今這樣，其實與新加坡政府的放養式政策和新加坡本土的法制化環境脫不開幹系。
正如何晶曾在淡馬錫成立30周年的演講中曾指出的，政府一開始就讓國有企業獨立運作，政府不幹涉企業的專業化經營和經營策略的制定，這是新加坡國營事業成功的最主要原因。
毫無疑問，從股權上來說，淡馬錫由新加坡財政部全資擁有，但從法律主體上來說，淡馬錫是根據新加坡《公司法》成立的企業，所以在政府眼中，淡馬錫從來就不同于行政機構。
在國退民進的戰略實施後，淡馬錫已經從政府資産監管者的角色中抽身，按照市場經濟的規則去自主經營，追求最大投資回報成爲第一要務，而不用顧忌政策利益和行政效力。
在這個方面，新加坡政府是極其克制的，從不強行賦予淡馬錫公共性服務的要求。作爲淡馬錫的締造者之一，新加坡首任財長吳慶瑞的話，某種程度上可以作爲政府頂層態度的最好注腳。
“許多第三世界國家都抱有一種悲劇性的幻想，認爲政治家和公務員可以成功地履行企業職能。奇怪的是，盡管有大量證據說明情況恰恰相反，但這種想法依然存在。”
此外，1991年新加坡新修訂的憲法，從制度層面對于政府動用國家儲備作出了監督與制約。
比如，新加坡曆屆政府在動用長期儲備金之前，必須得到總統批准。並且，淡馬錫董事會每半年會向總統報告儲備金結算，以及曆屆政府長期積累的儲備金結算。在這種機制下，一旦遭遇任意揮霍或者不當行政指令，淡馬錫是有渠道可以確保公司利益不受到損害。
可以說，新加坡法律很早就已經明確，淡馬錫進行獨立商業決策的權利，無論是總統還是政府均在刻意淡出具體的投資活動。在經曆兩度修改憲章之後，如今，淡馬錫的主權化色彩更弱了。
2009年，淡馬錫放棄了肩負改善新加坡經濟狀況的職責描述，進一步淡化了政治目的，將自身定位于一家按照商業原則管理的投資公司。2015年，淡馬錫進一步強化透明度，將自身定位于積極的投資者與股東，著眼未來的機構，備受信賴的資産保管者。
根據憲章中的權限界定，政府對于淡馬錫保留的權利主要體現在三個方面：總統對于董事會成員和CEO的任命權、總統和政府的知情權、總統和政府對過往儲備金的保護權。
與此同時，政府也不會提供給淡馬錫及其淡聯企業任何特殊的政策優惠或者財務補貼。從這個層面上來說，政府完全就只充當裁判的角色，而淡馬錫則成了真正上場的運動員。
具體到利益分配上，政府的角色更像是財務投資人。淡馬錫通過股息政策給予政府提供可持續的股息回報，並保留一定盈余進行再投資，同時，需要兼顧保護過往儲備金的責任。
值得一提的是，淡馬錫于2015年被納入國家儲備淨投資回報框架（簡稱NIRC），這意味著，政府可以調用淡馬錫的收益用于支持財政預算，包括已實現和未實現的資本收益，最高額度可達總收益的50%。目前被納入這一框架的還有GIC和新加坡金融管理局。
長期來看，這也爲淡馬錫的資産流動帶來了變數，但是淡馬錫曾就此公開回應稱，被納入框架只是爲了提供管理規程，並不影響原有的股息政策和投資運營。
歸根究底，最大可能地按照市場原則運轉，這是締造淡馬錫神話的關鍵。而正如新加坡政府這個特殊LP對于淡馬錫的無爲而治，淡馬錫對旗下淡聯企業的治理也堪稱史上最克制的GP。
隨著起源于上世紀80年代的民營化浪潮仍在持續，如今，淡聯企業在淡馬錫資産組合中的比例在持續降低。而每家淡聯企業也都是獨立經營、自負盈虧，由其自己的董事會和管理層負責經營決策和運營執行，淡馬錫大多只外派一位股東參與其董事會。
在推動自身商業化進程的同時，淡馬錫對于淡聯企業的影響也是主要從治理結構切入，鼓勵其建立健全的考核制度、激勵機制和決策機制，並會積極幫助旗下企業推薦合適的管理人才。
總體而言，淡馬錫對于淡聯企業的管理奉行“無爲而治”和“積極股東”的政策。而所謂的積極股東，類似于用腳投票，通過增持、抛售等投資動作來對旗下企業進行隱形管理。
正如黑格爾所說，紀律是自由的第一條件，在新加坡政府、淡馬錫、淡聯企業的三級監管體制中，這種精神可謂展現得淋漓盡致，但這種獨特的治理精髓，其實才是最難複制的。
跳舞的大象
作爲同屬于新加坡財政部旗下的投資機構，淡馬錫也經常會被拿來與GIC比較。
實際上，GIC的功能更加接近于投資基金管理公司，有較多的策略性買賣決策，而淡馬錫則定位于戰略投資基金，通常來說，淡馬錫會著眼于長期投資，並爭取做大股東，所以從風險偏好上，GIC偏保守，而淡馬錫則相對激進，資産組合波動性更高。
在淡馬錫四十多年的投資曆史中，每次市場動蕩或金融危機中，淡馬錫都會面臨明顯的短期回撤，比如2001年的科技泡沫、2003年非典、2008年金融危機、2011的歐債危機等等。以2008年金融危機爲例，其僅在美林銀行一家的賬面投資損失就超過20億美元。
剛剛過去的2020財年，其投資組合的一年期回報率爲-2.28%。
但是從長期來看，淡馬錫的投資回報率仍然保持在非常不錯的水准，更爲重要的是，作爲戰略投資基金，在經曆了47年的變革與探索後，如今的淡馬錫，已經形成了清晰的投資體系。
丹那巴南曾一再強調，淡馬錫的投資方向始終圍繞四個主軸：1.轉型中的經濟體；2.增長中的中産階段；3.顯著的比較優勢；4.新興的龍頭企業。這四個主軸是相關互聯的，淡馬錫的投資項目，至少會符合這四個主軸中的一到兩個。
2001年何晶上台以後，淡馬錫的國際化步伐明顯加速，尤其在中國和印度等地區重磅下注。而也正是因爲海外擴張的成功，在何晶上任的第二年，淡馬錫當年的利潤就暴漲了30倍。
根據淡馬錫2020財年的數據，如今，其在亞洲地區的投資占比超過三分之二，其中，中國市場的投資比例高達29%，爲其最大單一市場。即便如此，淡馬錫在中國市場的布局也主要圍繞其投資主軸，布局具有市場增量的經濟轉型相關産業和成長中的中産相關潛力行業。
比如，2004年，其從中煤能源手中受讓4.55%的民生銀行股份，2005年，淡馬錫分別以15億美元買入中國建設銀行和中國銀行各5%的股份，並在兩家公司上市後不斷追加投資，此後，又在金融領域繼續買買買，先後入手了中信證券、中國平安、新華保險等。
此後，隨著移動互聯網的爆發，淡馬錫又陸續進場，將小米、阿裏、騰訊、快手等收入囊中。
淡馬錫曾對外聲稱，“或許我們唯一稱的上投資原則的是，我們並不會冒然進入我們不熟悉的行業”。從淡馬錫現有的投資組合來看，其雖在生命科學等新興領域動作頻頻，但仍主要圍繞金融服務、電信與科技、消費及地産、交通與工業四大領域，這一主航道累計投資占比高達77%。
隨著全球對于人造食品的需求增加，淡馬錫對替代蛋白和植物蛋白的公司加大了投入，在加倉Impossible Foods、Calysta和Perfect Day等公司的同時，還新入手了Memphis Meats和Califia Farms等投資標的。除此之外，淡馬錫在新能源領域也頻頻出手。
在風險管理上，爲了更好地監控風險，其內部建立了規範的審計制度和監督機制。
淡馬錫不會針對單一資産類別、地區、行業、主題或者企業，預先設置資本集中度界限或者目標值，也不會設置具體的退出期限，但爲了防範業績波動，淡馬錫非常重視風險評估，通過設置市值評估政策，追蹤前瞻性的投資組合波動，以降低持有劣質資産的風險。
其中，計量模型扮演著重要的角色，比如，淡馬錫會通過投資組合的風險值模型，來完成對下屬的一家基金管理公司Fullerton的每日風險評估工作。比如，淡馬錫披露的年報中，也經常會公布其風險評估模型的測算指標、模擬演示和評估結果。
在淡馬錫內部，高層會直接介入風險控制，比如，進行風險預警和管理就是董事會的重要職責，而執行委員會和審計委員會分別擔任具體的風險控制工作，並且會把風險管理納入流程。
比如，其投資提案參照“兩把鑰匙”體系，由市場團隊和行業團隊共同提交投資委員會審核。根據投資規模或風險程度，投資提案可能上報執行委員會或董事會以作出最終決議。在此過程中，其他職能團隊提供額外的專業建議和獨立評估。
此外，淡馬錫倡導風險意識和均衡承擔風險的企業文化，共擔風險的薪酬理念讓員工與股東的利益一致，將機構置于個人之上，強調長期利益高于短期利益。比如，其年度分紅采取遞延發放和回撥機制，確保回報的持續性，鼓勵“共享收益，共擔損失”的資産所有者精神。
縱觀淡馬錫的發展曆程，作爲一家投資機構，淡馬錫的投資回報無疑是亮眼的，作爲一家主權基金，淡馬錫也成功地活出了自己的風采，如今，市場化已是這家巨頭在竭力標榜的符號。
這其中，當然離不開新加坡獨特的營商環境及政府的放養式政策，但世間所有的事物都在微妙的平衡中生存，但平衡又是動態變化的，這也意味著淡馬錫必須在權力和市場兩種力量中不斷博弈。
尤其是，如今淡馬錫董事會的強勢，其實與丹那巴南、何晶這類背景極其特殊的領導者在其中的發揮有很大關系。隨著丹那巴南與何晶的相繼離任，未來這兩股力量將怎樣演變，實未可知。
此外，淡馬錫雖然在極力褪掉主權色彩，終究難以完全回避這類角色的尴尬。比如，淡馬錫曾在馬來西亞、印尼等市場遭遇猛烈反彈。直到現在，政府背景始終還是在一定程度上構成了阻礙。
對于淡馬錫來說，這些都將是其在進化途中，必須跨越的信任鴻溝和發展瓶頸。