來源：澤平宏觀
導讀
阿爾卑斯山腳下的小國，如何舉全國之力培育出世界金融巨頭？解碼瑞銀成長之路，爲處在大資管十字路口的中國提供鏡鑒。
摘要
財富管理“百年老店”。瑞銀前身最早可追溯至1862年，經過150多年、多達300次兼並重組，1997年合並成瑞銀集團，目前成爲規模最大、布局最廣、産業鏈最全的財富管理機構。截至2018年，瑞銀集團總資産9585億美元，營業收入達242億美元，世界500強位列第274位。瑞銀業務涵蓋財富管理、商業銀行、資産管理和投資銀行四大板塊，其中財富管理板塊，資産份額僅占32％ ，但貢獻54％的營收和48％利潤，其資管規模超3萬億美元，是全球第3大資管機構和第1大私人銀行。
瑞銀成長爲財富管理巨頭，既有瑞士舉全國之力締造的制度因素，也是自身經營積累的碩果。
一是外部護城河。1）政治上，瑞士自1815年保持中立地位，免受戰火蹂躏，帶來大量資本沉澱；2）法律上，1934年實施的《銀行保密法》，嚴格保護客戶隱私；3）稅務上，實施低稅負和寬松征稅制度，外國富人僅按房租等生活開支核定稅金，無需按收入和資産納稅，成爲外國富人的避稅天堂；4）金融制度上，維持幣值穩定且可自由兌換。
二是內部護城河。瑞銀清晰定位爲財富管理機構，1）瞄准高淨值客戶。瑞銀目標客戶爲可投資産達5000萬美元以上的超高淨值客戶和200萬美元以上的高淨值客戶，2018年超高淨值客戶貢獻了50％的存量可投資産，但爲搶奪美國和中國市場，瑞銀將這兩個市場目標客戶下沉至25-50萬美元的富裕客戶。2）主推高附加值産品。一種是委托類服務，包括全權代客理財和部分委托，目前滲透率達到34％，此種業務基于資産規模收取不超過2.5％的固定管理費，相比于按交易傭金收費模式更客觀、利潤更穩健，占財富管理板塊收入達57％。另一種是借貸類服務，提供抵押、質押、保證融資服務，滲透率爲7.7％。此種業務獲取利息收入，收入貢獻約25％。3）精簡團隊，統一作戰。鼓勵投資顧問以團隊形式服務客戶，避免顧問跳槽帶來客戶流失，2013-2018年瑞銀雇傭投資顧問從1.13萬人削減至1.07萬人，但人均貢獻營業利潤從309萬美元提升至340萬美元，同時設立CIO、CSO、IPS統一平台，分別負責投資研究、客戶行爲研究和投資方案執行。4）不斷試水數字化轉型。瑞銀每年在科技投領域投入收入的10％，2018年達35億瑞郎，重點關注雲技術、機器人、人工智能等領域，但數字化轉型並非一帆風順，瑞銀已經從智能投顧賽道退出。實踐效果看，金融科技主要應用于成本節約，尚難以培育爲新增長點。
瑞銀啓示：財富管理是一個經濟體高端服務業的發展方向，是一家金融機構做大做強的突破口。我國財富管理市場潛力巨大，但業務規則有待明確，機構定位尚不清晰。1）國家層面，重視財富管理作用，出台財富管理行業發展規劃或指導意見，可試點在試驗區或離岸市場創造稅收、彙兌便利。2）監管機構層面，以功能監管爲原則，對不同類型、所有制、內外資機構給予公平准入機會，統一財富管理的業務規則。3）金融機構層面，找准自身定位，借鑒外資巨頭發展經驗，提高專業化服務能力，包含投資管理、財富規劃、借貸服務以及企業咨詢等一攬子服務，加大金融科技投入。
風險提示：本報告不構成投資建議。資産管理監管政策不確定性。
目錄
1.1 曆史縱覽：百年老店，從銀行升級到財富管理巨頭1.2 財務透析：資産縮表，盈利趨穩
1.3 業務架構：財富管理爲主，投行和資管爲輔
正文
1.1 曆史縱覽：百年老店，從銀行升級到財富管理巨頭瑞銀發展史可謂是一部世界銀行業曆史，自1862年至今，經過150多年錘煉、多達300余家金融機構兼並重組，直到1997年才形成瑞銀品牌。
1）紮根國內（1862-1960）。瑞銀集團是1997年底瑞士聯合銀行（UBS）和瑞士銀行公司（SBC）合並而成的。瑞士聯合銀行1912年誕生，其前身最早可以追溯至1862年溫特圖爾銀行，爲州立銀行；1897年瑞士銀行公司誕生，其前身可追溯到1872年成立的巴斯勒銀行。兩家銀行經過300多次並購重組，成爲瑞士國內屈指可數的大銀行。瑞士自1815年至今保持中立地位，1934年實施銀行保密法，銀行業成爲富豪保險箱。
2）快速發展（1960-1997）。二戰後，隨著歐洲經濟複蘇、經濟全球化和技術進步，瑞士長期實行寬松貨幣政策，銀行業一路高歌猛進。但行至八九十年代，房地産泡沫破滅，引發銀行危機。面對內部銀行壞賬和外部競爭壓力，瑞士原有8家大型銀行兼並重組後僅剩瑞銀和瑞士信貸2家。新瑞銀沿用UBS標識，從歐洲走向世界金融舞台中心。
3）破繭重生（1998-2007）。新成立的瑞銀集團剛組建就面臨1998年危機，原瑞士聯合銀行管理的美國對沖基金長期資本管理公司（LTCM）損失9.5億瑞士法郎，給瑞銀帶來巨大沖擊。瑞銀開啓大規模整頓：一是中止與瑞士再保險的合作協議，主動退出保險領域；二是放棄高收益證券和對沖基金投資，嚴格限制電子、通訊、網絡等産業的投資，躲過了美國互聯網泡沫，將瑞士信貸甩在身後；三是加大對私人銀行和資産管理業務的投入，2001年以120億美元收購美國普惠公司，獲得美國資産管理和證券經紀入場券。瑞銀重回金融巨頭寶座，2007年時總資産接近2萬億美元。
4）二次轉型（2008至今）。2008年，如日中天的瑞銀投行業務遭遇次貸危機，巨虧180億美元，是美國之外受損最嚴重的金融機構，瑞士政府不得不注資600億瑞郎援救。禍不單行，次貸危機後美國財政吃緊，對逃稅者發起討伐，2009年美國起訴瑞銀，要求提供約300名客戶資料，並支付7.8億美元罰金，否則將暫停瑞銀在美國的銀行牌照，由此撬開瑞士銀行保密制度。2014年，G20和OECD發起“銀行間自動互換信息”計劃，瑞士被迫加入，截至2018年稅務信息交換已經實質落地，瑞士銀行保密制度優勢不再。二次轉型。2011年埃爾默蒂就任CEO，大幅削減重資産投行業務，將重點放在輕資産的全球財富管理業務上。
未來保密制度優勢不再，瑞銀這艘巨艦面臨轉型困境，尾大不掉，頻吃罰單。在歐洲，瑞銀因串通操縱貨幣彙率，幫助富人逃稅而受到多次起訴；在中國香港，瑞銀被爆十年間向客戶多收款項，其分析師涉嫌辱華；在新加坡，瑞銀因未如實披露債券和結構性産品價格、欺騙客戶而遭罰款1120萬新元。如何防範內部監控缺失，成爲瑞銀需要解決的問題。
1.2財務透析：資産縮表，盈利趨穩
瑞銀集團的發展呈現出戰略集中、業務協同的特點。截至2018年，瑞銀集團總資産9585億美元，總負債9054億美元，營業收入達242億美元，淨利潤45億美元，2019年《財富》世界500強中位列第274位。
1）資産收縮。瑞銀以2008年爲界，先擴張、後收縮。1998-2007年，瑞銀集團總資産從6874億美元迅速擴張到近2萬億美元，年化增速達10％，資産負債率高達98％。2008年金融危機遭受重創後，瑞銀向輕資産轉型，2018年總資産、總負債分別回落至9585億、9054億美元，資産負債率穩定在94％。
2）盈利趨穩。1998-2018年，瑞銀集團營業收入從162億美元增長到2018年242億，年化增長2％；淨利潤從22億美元提高至45億，年化增長3.8％；2008年前淨利潤率維持在20％-30％區間，盡管2008年巨虧200億美元，創下曆史最大虧損，但經過業務調整，淨利潤率恢複到10％-20％區間，2018年獲得19％的淨利潤，ROA爲0.5％，ROE爲8.5％。
1.3 業務架構：財富管理爲主，投行和資管爲輔
2011年，瑞銀確立“專注全球財富管理和瑞士全能銀行，以資産管理和投資銀行爲輔”的戰略版圖，將業務架構分爲財富管理（2018年2月前財富管理又分爲美洲地區和美洲以外地區）、商業銀行、資産管理和投資銀行。
業務結構呈現輕型化趨勢：
一是資産上投行占比最高，2018年投行、財富管理、商業銀行、資産管理的資産占比分別爲42％、32％ 、22％、4％。投行的資産份額最高，但比重從2010年72％下降了30個百分點，同期財富管理提升20個百分點，位列第二大資産來源。
二是營收上財富管理占比過半，2018年財富管理、商業銀行、投行、資産管理的營業收入貢獻分別爲54％、14％、26％、6％，2010年財富管理對營收貢獻超過投行，從42％穩步提升至54％，投行營收貢獻則相較2010年下降13個百分點。
三是利潤上財富管理占比近半，2018年財富管理、商業銀行、投行、資産管理的營業利潤貢獻分別爲48％、25％、22％、6％。2010年後財富管理成爲第一大利潤來源，占比從30％提升了18個百分點。
四是經營效率上輕資産業務較高，2018年財富管理、商業銀行、投行、資産管理的營業利潤與資産之比分別爲1.8％、1.4％、0.6％、1.9％，資産管理和財富管理均屬輕資産業務，ROA較高，但財富管理表現更穩健。
從收益結構看，瑞銀收入以中間業務收益（手續費）爲主，息差、利差爲輔。瑞銀收益結構分爲利息收益、投資收益和中間業務收益。一是利息收益占20％，來自于銀行的存貸款業務、投行的融資融券和回購協議、自持投資産品的利息和分紅收益，這類業務對資産和負債運作要求高，屬于重資産業務，2003年占比最高時達到37％，2014年瑞士開始推行負利率，利息收益占比從23％下滑到2018年20％左右。二是投資收益占20％，也稱作交易性收益，來自投行和自營部門以公允價值計量的投資收益或虧損，這類收益受市場波動影響大，2018年約占20％份額。三是中間業務收益占60％，指手續費和傭金，來自投行部門的承做業務、經紀業務，資管部門的投資管理服務，財富管理部門的組合管理和咨詢服務。這類業務近7年以來穩定在56％-60％份額。
2 瑞銀護城河
瑞銀紮根于瑞士經濟政治土壤，坐擁150年財富管理經驗和品牌，在當今世界財富管理領域首屈一指。瑞銀財富管理的護城河，遠遠超出了一家公司的能力範圍，可以說一半來自瑞士舉全國之力締造的完美外部因素，另一半則來自于自身經營成果不斷鞏固。
2.1 瑞銀財富管理地位：規模最大、布局最廣、産業鏈最全
2.1.1 規模最大：資管規模Top 3，財富管理Top 1
總資管規模超3萬億美元。2003-2018年的15年間，瑞銀資管規模（AUM）從1.6萬億美元增長至3.1萬億美元，年化增速4.1％。瑞銀AUM有兩大來源：財富管理部門和資産管理部門。財富管理部門可投資産占比長期在7成左右，2018年瑞銀超3.1萬億美元的可投資産中，財富管理貢獻2.3萬億，占比達73％。
資管規模排名第3，私人銀行細分領域第1。截至2019年6月，全球前10大資管機構AUM近32億美元，前兩名分別爲貝萊德（6.7萬億美元）、先鋒（5.6萬億美元），瑞銀排名第3。貝萊德、先鋒等公募基金屬于“代人理財”的資管機構，以投資增值爲導向，目標單一，可服務個人和機構投資者，這也是資管規模更容易做大的原因。而以瑞銀爲代表的銀行系財富管理機構，“受人之托”，服務于個人的財富管理需求，目標涵蓋財富傳承、保值增值、避稅等，資金體量上略遜于公募機構。在財富管理細分領域，根據Scorpio Partnership私人銀行排名，2018年瑞銀排名第1。
2.1.2 布局最廣：占領美國和中國財富市場高地
瑞銀在美國以外是最大的財富管理機構。瑞銀在50多個國家和地區設立分支機構，截至2019年三季度末共有6.69萬名員工，其中40％的員工在美洲、36％在瑞士、16％在歐洲其他國家、9％在亞太地區。瑞銀還在瑞士證券交易所、紐約證券交易所和東京證券交易所等地聯合上市。2017年，瑞銀在亞洲、歐洲、瑞士、新興國家市場中可投資産規模均爲第1，美國市場上瑞銀可投資産排名第4。
從存量可投資金規模來看，美洲一直是瑞銀財富管理的第一大來源地，占比從2012年51％增長至2018年53％，亞洲占比僅16％，但增幅較大，同期份額從12％增至16％。從增量可投資金來看，亞洲增長強勁，新流入可投資産中亞洲占比從2012年39％快速提升至2018年65％，同期美洲市場從45％萎縮至-15％。
瑞銀在中國布局，搶占各個市場。早在1964年，瑞銀在香港開設辦事處，1985年進入大陸，是最早一批進入中國的外資金融機構。目前，瑞銀依托瑞銀證券、瑞士銀行、國投瑞銀、瑞銀環球資管、瑞銀資管（上海）五大主體，開展投資銀行、財富管理和資産管理三大業務，相繼取得QFII、RQFII、QDLP、PFM等一系列資格和牌照。
2.1.3 業態最全：産業鏈價值最大化
瑞銀財富管理與商業銀行、資産管理、投資銀行形成緊密的協同效應，打通從客戶端到産品端的各個環節，將客戶財富管理需求挖掘到極致。
一是客戶和渠道方面，商業銀行具有龐大的客戶群體，個人客戶達到財富管理門檻，可推薦到財富管理部門。公司客戶可推薦至投行和資管部門，挖掘企業融資、養老金管理需求。
二是投行部門提供投研服務支持。投行具有一級市場發行、二級市場交易和做市、公司並購咨詢、結構化産品創設的資質和經驗，其發行或創設的金融資産，爲瑞銀財富管理部門提供一攬子解決方案。典型案例爲全球家族辦公室，爲2011年財富管理部門和投資銀行部門設立的合資公司，專門服務于5億美元以上資産的家庭，這些客戶來自瑞銀財富管理部門，但客戶的資金體量和需求類似機構，爲投行和資管部門輸送潛在客戶。
三是資産管理部門，發行公募、私募、房地産投資基金産品，可供財富管理客戶投資。2018年在資産管理板塊中，瑞銀所管理的7810億美元中有2190億美元來自集團內財富管理業務提供的，占比28％。
四是投行和商業銀行，還可以提供證券、住宅、商業地産、現金類産品的抵押質押及擔保融資，盤活客戶存量資産。
綜上，瑞銀向客戶提供財富管理服務，收取管理費，也會向基金公司收取渠道分成，客戶如果采用瑞銀資管公司的投資服務，還會向其繳納基金管理費，如果使用投行進行交易，則會産生經紀傭金，如果客戶將資産抵押，還會産生利息費用。
2.2 外部因素：瑞士舉國之力營造四大制度，帶來先天良機
2.2.1 立國之本：中立地位
瑞士中立國地位由來已久，並延續至今。1511年瑞士雇傭兵與法國交戰，損失慘重，從此奉行中立武裝。1798年拿破侖戰爭期間瑞士被迫放棄中立，1815年維也納會議《巴黎條約》正式確認其永久中立國地位，此後瑞士避開歐洲三十年戰爭、兩次世界大戰。和平年代，瑞士依然恪守中立政策，至今未加入歐盟。
瑞士之所以能保持中立地位，得益于地緣、經濟、法律等綜合因素。一是特殊的地緣位置。瑞士地處歐洲腹地，北鄰德國，西鄰法國，南鄰意大利，東鄰奧地利，被各國視爲戰略緩沖地帶，任何一個大國都不允許其他國家對瑞士的侵犯。二是突顯經濟價值。爲維持中立地位，瑞士甘當斡旋橋梁和金融支持，極力顯示出經濟價值，戰爭期間同時給交戰雙方提供軍火、運輸、貸款等便利，例如爲德國發放了1.5億瑞士法郎的低息貸款，吸引納粹軍官和流亡難民的存款。三是國際認可和法律鞏固。昔日的荷蘭、比利時、盧森堡也曾宣布爲中立國，但經過曆次戰爭洗禮，未能延續至今。瑞士中立傳統曆史悠久，並經過戰爭檢驗，受到國際廣泛認可，同時也是《國際法》中唯一明確規定的永久中立國。
中立地位帶來巨大優勢。戰爭年代，中立地位使瑞士免受戰火蹂躏，穩定的政治經濟環境吸引了大量資本沉澱，儲戶財産不受戰爭威脅。和平年代，中立形象深入人心，爲尋求安全的財富提供避風港。
2.2.2 銀行之基：保密制度
瑞士銀行保密制度淵源。1713年日內瓦理事會，確立保密爲銀行業准則。二戰期間，納粹強制德國公民存款必須存在德國，爲調查在國外開設銀行賬戶、藏匿資金的行爲，其慣用手法是假借彙款之名給被調查者打一筆錢，如果對方銀行成功收取就會做實罪名。爲保護儲戶安全、防止存款外流，1934年瑞士頒布《銀行保密法》，第47條規定任何銀行職員都必須嚴格遵守保密原則；包括雇員、代理人、銀行委員會成員、監督員、審計員等，而且保密協議終身有效。此外，銀行保密責任還上升到《刑法》層面，違反者將面臨6個月到5年監禁、最高5萬瑞郎罰款。只要不能確鑿證明存款人觸犯刑法，即使國家司法機關也無權過問其銀行秘密。
瑞士銀行采取一系列保密措施。各銀行爲加強保密，實行密碼制、化名賬戶等措施，僅在開戶時填寫真實身份，但日常往來均采用數字或化名。對賬單寄送，有的選擇銀行留存服務，避免信件傳遞過程泄露秘密，有的選擇第三國轉遞服務，將對賬單先發往第三國，再從第三國更換信封模擬私人信件寄給客戶，最大限度保護客戶秘密。
銀行保密制度衰落。保密規則爲瑞士銀行吸引源源不斷的財富，但也被诟病爲洗錢、逃稅甚至恐怖活動的避風港。次貸危機後，美國財政吃緊，開始向逃稅者和瑞士發起討伐，延續80多年的瑞士銀行保密法優勢不再。
2.2.3 富人之愛：避稅天堂
低稅負和寬松稅收制度吸引公司和個人財富聚集。瑞士稅收體系分爲聯邦、州、市三個層面，地方政府自主決定其稅率。
一是企業稅負低，跨國總部稅收優惠力度大。根據普華永道和世界銀行《2018稅賦報告》，一家公司在瑞士繳稅稅率28.8％（全球平均水平40.5％），從低到高排名，在歐洲排第7，全球排名19。瑞士增值稅僅7.7％，遠低于英國20％、法國19.6％、德國19％；瑞士的企業所得稅，聯邦層面稅率爲7.8％，各州競相減稅，介于11.9％至18.2％之間，綜合稅率約21％，低于英國23％、德國29％、法國33％。瑞士對跨國公司給予稅收優惠，總部位于瑞士的跨國公司的收入稅稅率在8％至11％之間，也曾有個別州免征全部所得稅，吸引了通用、惠普、IBM、寶潔等跨國公司把歐洲總部設在瑞士。
二是吸引外國富人的特殊優待。瑞士曾出台針對吸引外國富人定居的“統一稅”制度，他們無需根據收入和財産繳稅，也無需繳納利息稅和遺産稅，只需根據當地房租等核定。2012年瑞士生活著5600名外國富人，僅上交7億瑞郎的稅收。由此，吸引了宜家創始人英瓦爾·卡普拉德、德國賽車名將米歇爾·舒馬赫等名人定居。這與瑞士國民高達40％的個人所得稅形成巨大反差，部分州已經公投取消了這一優待。
三是稅收制度寬松。瑞士區別對待逃稅和騙稅行爲，騙稅被認爲是非法，但逃稅不被界定爲犯罪，因此瑞士的法律並不會要求相關部門向存款人所在國的司法機構提供數據。
2.2.4 金融之國：金融發達，幣值穩定，自由兌換
瑞士金融體系發達。瑞士人口不足700萬，卻是世界領先的金融中心，瑞士金融業貢獻了9％的GDP、9％稅收和6％就業。瑞士被譽爲“銀行之國”，銀行數量最多時在1969年達到533家，此後經過兼並重組，2018年瑞士共有248家銀行，總資産3.23萬億瑞士法郎，集中度大幅提升。目前，瑞士銀行多層次體系由州立銀行、大銀行、地區和儲蓄銀行、來富埃森銀行（農村合作社）、外國銀行、私人銀行組成，大銀行僅有瑞銀和瑞士信貸兩大集團，數量占比僅2％，但資産份額占43％。
貨幣幣值穩定且可自由兌換。長期以來，瑞士央行堅持金本位制，發行瑞郎有40％黃金背書直到2000年才取消，是世界上最後一個抛棄金本位制的國家，爲保持幣值堅挺提供有力支持。而且瑞郎可自由兌換，使其避險作用突出，並獲得較高國際地位。
2.3 內部因素：定位高端客戶，提升附加值，精簡成本，數字化轉型
2.3.1 客戶：按地域和資産規模客戶細分，鎖定超高淨值客戶潛在利潤
瞄准超高淨值客戶的高增長和高利潤。BCG全球財富報告顯示，財富積累具有馬太效應，超高淨值客戶財富年化增速11％，高于高淨值客戶8％和富裕客戶7％的增速，且美國和亞洲是富豪貢獻者。2016年瑞銀成立超高淨值客戶部，專門爲其提供跨部門、類機構服務，鎖定這一高利潤蛋糕。
瑞銀將客戶策略確定爲“服務于全球高淨值和超高淨值客戶，在美國、瑞士和大中華地區下沉至富裕客戶”。按地域和資産規模客戶細分，在北美以外地區，超高淨值客戶要求具有5000萬美元以上金融資産或1億以上的總資産；北美客戶要求較低，要求1000萬以上金融資産存托在瑞銀。這是由于瑞銀在北美以外市場具有壟斷地位，足以吸引超高淨值客戶；而北美尤其是美國財富管理市場競爭激烈，制定標准也較低。
超高淨值客戶存量資産占比五成，增量資産占比九成。存量可投資産上，瑞銀超高淨值客戶可投資産從2014年0.87萬億美元上升到2018年1.13萬億，年化增速達6.5％，占全部可投資産比例從43％上升至50％。從地區來看，北美以外地區超高淨值客戶資産占可投資産比重57％，略高于北美地區44％。新增資産上，超高淨值客戶貢獻了高達93％的增量資産。
2.3.2 産品：主推委托類和融資類産品，收入多元化
瑞銀提供的産品和服務非常全面，不僅涵蓋股票、債券等金融産品投資，還包括保險、基金、銀行産品代銷，不動産、藝術品投資等。其中委托類和借貸類産品附加值高，是瑞銀主推産品。
挖掘委托類服務需求。瑞銀財富管理提供的服務類型包括全權委托、顧問委托以及非委托服務三種類型。1）全權委托，客戶將投資決策和執行權力全部委托瑞銀，2）顧問委托，瑞銀提供投資建議和賬戶風險監測服務，客戶保留最終決策權，3）交易訂單執行或僅提供咨詢服務等非委托服務。前兩類合稱爲委托類賬戶，對代客理財的專業性、職業道德提出更高要求，瑞銀主要基于資産規模收費，最多不超過2.5％，非委托類服務主要收取交易傭金。
委托類服務滲透率達三分之一。2013至2018年，委托類賬戶金額從0.53萬億美元上升到0.76萬億美元，年化增速7.5％，占可投資産比重從27％穩步提高到34％，到2021年瑞銀目標將委托賬戶占比提升至40％。分地域來看，美國、歐洲、拉美委托賬戶滲透率更高，均在30％以上，亞洲委托占比較低，僅13％，是瑞銀未來增長空間。
借貸類服務滲透，提高服務附加值。瑞銀財富管理依托與銀行和投行的緊密關系，挖掘客戶借貸需求，提供抵押、質押、保證融資服務。2014-2018年財富管理部門借貸合同金額從1570億美元上升到1747億美元，滲透率爲7.7％左右。從抵押品種看，證券資産、住宅不動産分別占53％、30％，證券資産中96％被評爲投資級，平均久期在3-6個月，有效保證貸款質量。
委托類服務和借貸融資服務帶來豐厚手續費和利息收入，瑞銀財富管理收入三足鼎立。瑞銀財富管理部門業務收入分爲三種，資産管理收入、交易性收入和利息收入。1）資産管理收入占比高達57％。大部分來源于委托類服務，按照管理資産的總規模收費，例如組合管理費、賬戶保管費，此類業務收入穩定，不會隨著市場行情大幅波動，已經成爲財富管理第一大業務，2012-2017年從7.1萬億美元穩步上升到9.6萬億美元，占比從50％上升至57％。2）交易性收入下降至17％。此類業務來源于非委托類服務，基于交易量收費，例如經紀傭金和信用支付收費，容易受市場交易活躍度影響，其份額從28％下降至17％，7年內下滑了9個百分點。3）利息收入占25％。此類業務來源借貸類服務，近7年來從21％小幅提升至25％。
2.3.3 管理：精簡前線團隊，服務流程設計以客戶爲中心
瑞銀以客戶需求爲出發點，建立顧問和客戶的緊密聯系，涵蓋市場研究、資産配置方案、産品選擇、交易執行、投資監控等各個環節。
削減顧問成本，提升前線團隊質量和效率。瑞銀將投資顧問打造爲維系客戶關系的核心，具體做法包括1）提高辦公自動化、數字化水平；2）采用團隊協作模式，將不同領域的投資顧問劃分爲5-50人團隊，截至2018年三季度，納入團隊的顧問約占全體顧問50％，不僅爲客戶提供全方位服務，而且可以減少因個別顧問離職而帶走客戶資源的情況，減少客戶流失率；3）幫助顧問成爲持牌金融咨詢師，形成穩定的職業規劃，顧問離職率從2014年4％下降2018年3％。2013-2018年雇傭投資顧問從1.13萬人下降至1.07萬人，累計下降5個百分點，但人均貢獻營業利潤從309萬美元提升至340萬美元，特別是2017-2018年財富管理美洲部門和全球部門合並，大幅縮減成本、效益提升。
服務流程設計清晰，分工明確，以客戶需求爲導向。瑞銀財富管理部下設三個部門，協同作戰。1）首席投資辦公室（CIO）負責提供投資建議，擁有近200名投資專家，24小時跟蹤並提供關鍵領域投資建議，形成UBS觀點，確保瑞銀對外發布觀點的同步性和一致性，並成爲瑞銀各個部門資産配置決策的重要依據。2）客戶策略辦公室（CSO）對客戶需求、行爲和偏好深入分析，制定符合各類客戶需求的産品組合。3）投資方案平台（IPS）負責制定並執行具體投資方案。三大部門協同配合，理財顧問充分了解客戶需求，CIO給出大類資産配置框架，結合CSO客戶行爲和風險偏好分析，IPS提供投資方案，形成投資組合。
2.3.4 科技：數字化轉型待破局
瑞銀金融科技布局。瑞銀在2012年開始布局數字化建設，資金方面，瑞銀在科技投領域投入占集團收入10％，2018年瑞銀集團對科技的投入達到35億瑞郎。人才方面，2017年瑞銀技術人員達到2萬余名。
瑞銀關注雲技術、機器人、人工智能等領域，應用于成本節約、提升客戶體驗、風險管理等領域。1）雲技術。傳統的服務器存儲數據造價高，容易造成浪費，雲技術存儲可以更高效地處理高峰時段訂單，目前瑞銀已經將三分之一的數據轉移到私有雲上，未來四年，瑞銀目標將數據分散存儲在服務器、私有雲和公有雲上。2）人工智能。截至2018年瑞銀投入使用1000台機器人，幫助投資顧問解答客戶問題，減少人工操作錯誤。並在更複雜的業務中加入機器學習，用于風險管理和反洗錢識別。3）開放平台。瑞銀致力于平台資源整合和開放，例如構建財富管理平台One WMP，將全球範圍內提供的産品和服務整合；又如與供應商組建合作夥伴平台，允許上下遊公司聯合提供産品，提升客戶服務體驗。
數字化轉型擱淺，從智能投顧賽道退出。瑞銀2016年涉足智能投顧領域，投資10億美元研發SmartWealth平台，一是客戶下沉，起投門檻定爲1.5萬英鎊，大大低于傳統財富管理，二是自動化管理，平台根據客戶財務狀況、風險偏好、理財目標等定制投資策略，三是服務流程便利，客戶只需線上注冊，既可享受由瑞銀提供的投資模型建議。但兩年來，智能投顧運行並不理想：一是戰略定位不符，瑞銀擅長通過知名品牌和悠久曆史獲取客戶信任，給高端客戶提供尊貴服務，而門檻大幅降低後，與瑞銀長期以來維護的高端戰略不符。二是成本效益不匹配，一方面，客戶人數增加後瑞銀需配備更多人手，另一方面瑞銀對客戶收取較高管理費，約1.95％，高于其他智能投顧平台，競爭力較低。2018年瑞銀決定退出，轉而與第三方軟件商Broadridge合作開發財富管理平台，數字化轉型暫時擱淺。
3 啓示：中國如何培養財富管理巨頭
財富管理是國家高端服務業發展方向，是金融機構做大做強的突破口，是金融開放後各路金融機構兵家必爭之地。一個成熟健康的財富管理行業可以發揮金融服務實體經濟作用、促進資源有效配置、承擔社會和居民財富蓄水池作用。
3.1 國家如何營造健全財富管理體系
從瑞銀發展經驗可以看出，成熟的財富管理是金融發展的高級形態，對資金、制度和市場均提出較高要求。一是資金層面。社會財富總量積累以及部分高淨值人群崛起，給財富管理帶來活水之源，這也是瑞銀大力開拓美國和中國兩大市場的原因。二是制度層面。盡管瑞士人均GDP已經達到8.3萬美元，位居全球第二，但國內市場狹小，只能依靠具有競爭力的制度吸引全球富豪，因此集政治中立、銀行保密、避稅天堂、幣值穩定、彙兌自由于一身，迎合富豪對安全性、低稅率的需求。三是市場因素。金融危機後，大量經濟體實施負利率政策，倒逼投資者湧向更多元、更複雜的金融需求和産品，哪個經濟體能提供公開透明、有效配置資源的金融市場、豐富産品供給，就能吸引到可觀財富，瑞銀基于此布局全球資本市場。
綜合來看，各經濟體培育財富管理行業的路徑不同。1）以美國爲代表的大型經濟體，在社會財富創造、制度優化、市場發達程度等方面做的都很出色，培育出數量最多的財富管理行業龍頭，如美林、貝萊德等。2）以瑞士爲代表的小型經濟體，自身體量小，難以靠自身財富和市場撬動巨大需求，因此實施更具競爭力的制度政策，舉全國之力實現避稅、離岸、監管等便利措施，但容易受到外部沖擊，例如美國對瑞士包庇逃稅漏稅行爲進行打擊，瑞士也不得不放棄銀行保密傳統。反觀中國，雖然已經成爲世界第二大經濟體，但財富管理發展尚在起步期。
一是財富管理初具規模。貝恩、招行聯合發布《2019中國私人財富報告》估計2018年全國個人持有的可投資資産總體規模達到190萬億人民幣，2008-2018年化增速高達17％，隨著居民財富增長，中國已成爲全球財富管理市場重要的組成部分。
二是財富管理相關制度尚不完善。瑞銀清晰定位爲財富管理機構，但我國尚未形成成熟財富管理業態。銀行一家獨大，信托、券商、基金、第三方機構各分一杯羹，充當影子銀行和通道；分業監管下各類機構監管規則不同，制度套利和監管空白並存，財富管理發展受限。
三是市場尚不健全，産品供給匮乏。一方面，居民財富仍高度聚集在不動産、銀行存款領域。根據廣發銀行《2018中國城市家庭財富健康報告》，我國住房資産占家庭總資産的比例高達77.7％，金融資産占比僅爲11.8％；金融資産中，銀行存款占比高達42.9％，理財産品占比13.4％，股票、債券、基金等風險資産占比僅爲12％。另一方面多層次資本市場尚未健全，金融産品供給匮乏。結構性産品、衍生金融産品、全權委托賬戶等産品和服務發展相對滯後，難以給財富管理提供靈活多樣的配置選擇。
建議：一是國家重視財富管理重要作用，出台財富管理行業發展規劃或指導意見，可試點在試驗區或離岸市場創造稅收、彙兌便利。二是監管機構以功能監管爲原則，對不同類型、所有制、內外資機構給予公平准入機會，統一針對財富管理的業務規則。三是健全多層次資本市場，豐富産品體系，去杠杆、打破剛兌、禁止通道、減少嵌套的大方向是對的，但需要“開前門堵偏門”，讓居民財富找到保值增值新途徑。
3.2 機構如何發展成爲優秀資管公司
瑞銀發展折射出行業發展規律：1）資管符合全球金融混業演化大趨勢。瑞銀、花旗出身銀行，美林、摩根等出身投行，但最終向資管轉型，實現了混業效益最大化。2）財富管理和資産管理機構合作大于競爭。全球Top10資管機構，基金系5家、銀行系4家、保險系1家。財富管理立足客戶資金端，以銀行、投行系爲主，資産管理立足産品端，基金系居多，財富管理巨頭瑞銀即使涵蓋各種業態，也難以將資金端和産品端通吃，兩種細分業態以合作爲主。3）大型機構贏者通吃，中小機構精品化轉型。財富管理注重品牌和口碑積累，例如瑞士私人銀行業，除了金融巨頭瑞銀、瑞信，也給一些精品特色中小型機構留下生存空間。4）積極布局金融科技，減少成本，提高經營效率。
中國財富管理市場巨大，但存在問題：1）積累不足：起步晚，發展滯後，財富管理經驗積累不足。2）政策限制：財富管理業務受限，例如《證券法》規定券商不能全權代理客戶理財，我國證券公司業態單一，發展落後于外資巨頭。3）專業能力不突出：金融機構還處于“跑馬圈地”階段，強調做大規模，但專業化和主動管理能力存在短板。4）業務模式停留在代銷階段：瑞銀財富管理57％的收入來自固定管理費，即按照管理資産的總規模收費，不會隨著交易傭金大幅波動。而國內財富管理機構，很多淪爲産品銷售機構，依靠銷售傭金或經紀收入，此種商業模式下存在利益沖突，顧問傾向給客戶推薦傭金高的産品，不一定是適合客戶的産品。未來隨著銀行理財子公司和外資資管公司進入市場，將面臨更嚴峻的競爭。
建議：監管層面給予政策支持，試點放寬混業經營限制，讓內外資資管機構站在同一條起跑線上。機構層面，找准自身定位，借鑒外資巨頭發展經驗，提高專業化服務能力，包含投資管理、財富規劃、借貸服務以及企業咨詢等一攬子服務，加大金融科技投入。