一位美國精算師協會的朋友曾對我們說：中國保險公司只用看兩家，平安和友邦。
從投資的角度來說，我們更喜歡友邦。這不僅因爲平安的經營目前陷入困境、不確定性很大，更是因爲友邦自身是一家引領行業的偉大企業——即使是更喜歡中國平安的投資者，也能從友邦身上學到有價值的東西。
爲了方便起見，我們會在分析友邦的同時，結合平安的情況進行對比。
01簡單介紹一下友邦保險
友邦保險(AIA)是一家專注亞洲市場的外資人壽保險公司，迄今已有超過100年的曆史，它曾是大名鼎鼎的美國國際集團(AIG)的一部分。美國國際集團曾是世界上規模最大的保險企業，對現代保險行業的形成起到了至關重要的作用，但在2008年金融危機時元氣大傷，出售大量資産後被美國政府接管。
友邦保險即是在金融危機後脫離AIG的衆多公司之一。作爲AIG亞洲壽險業務的主力軍，友邦保險被AIG的第二任CEO莫裏斯·格林伯格稱爲“集團最優質的資産之一”。
事實上，AIG的誕生地就在中國上海。1919年，剛從美軍退役的C.V.斯塔爾來到上海創業，建立了美亞保險和友邦保險，這兩個公司就是AIG的前身。第二次世界大戰爆發後，友邦保險因戰亂撤離大陸市場，後將總部遷至香港。戰後的幾十年裏，友邦保險逐漸將業務擴展至馬來西亞、泰國、菲律賓等18個亞太區市場，成爲了一家名副其實的“國際”公司，但在中國大陸的業務卻中斷了。
直至20世紀下半葉，友邦保險這才成功殺回中國市場。
02品牌護城河極深
屹立了一世紀之久，友邦保險在泛亞地區的壽險龍頭地位已經穩固。在其重點經營的香港、馬來西亞、泰國、新加坡市場，友邦市占率均爲第一。這一部分的新業務價值常年保持穩定增長，截止2019年占全年新業務價值總量的70%。
在這些市場，友邦具有獨特的品牌護城河。以泰國市場爲例，友邦于1938年進入泰國，在該國已有83年的運營曆史，其市占率在過去的40年中一直保持第一。友邦在泰國長期投入資源，通過在農村地區分發必需品、協助災後重建、資助基礎教育等方式進行品牌建設。
中國保險報2007年對泰國友邦的一次采訪調查顯示：泰國94%的民衆認識友邦這一品牌，88%的客戶表示不會離開泰國友邦的服務。在一些農村地區，“就連村民打水用的桶，上面都有AIA的標識”。
當一個公司的生命跨越數代人、經曆了一世紀的風吹雨打，而依然能夠興旺發展時，産生的品牌效應是不可小觑的。在多個泛亞市場，友邦都有這樣的經營曆史，少則二十年，多則上百年。這是友邦堅持“長期主義”的最好體現。
03穩健經營、百年長青
保險屬于高杠杆行業，穩健是基業長青的基礎。AIG之所以陷入金融危機的泥潭，原因之一就是莫裏斯·格林伯格的接班團隊與原本的穩健策略背道而馳，大量涉足金融衍生品投資。
萬幸的是，友邦的經營風格相當穩健。我們先來看看營運經驗差異這一指標：
營運經驗差異是指保險企業的實際盈利和假設盈利的差值。友邦的營運經驗差異始終爲正，且波動較小，即使在疫情爆發的2020年也僅出現了小幅下滑，說明其營運假設相對保守、風格穩定。
根據友邦2020年年報披露，友邦的投資組合中，51%是債權類投資，其中政府債券和公司債券各占一半，這一比例在過去數年中基本穩定；同時，其70%的資産評級在A級以上，60%的資産久期在10年以上，且在逐年提升。
同時，友邦專注于其壽險業務，對其他領域(如地産企業)的股權投資占比極小，而是專注于長久期、高評級的債權類投資。
再加上友邦橫跨多國經營，投資項目和幣種更爲分散，一定程度上規避了不同國家經濟周期和彙率波動帶來的影響。以上幾方面因素，使得友邦的資産抗風險能力更強，但收益率也相對較低，與平安對比如下：
與此同時，友邦始終在緩慢但平穩地提升著自身的盈利能力，並且曆年保持著30%的高分紅比例。從友邦和平安集團營運ROE的對比中可以看出，友邦自脫離AIG獨立上市以來，始終在踏實地提升自身的盈利效率。
041.靈活創新、引領行業
作爲橫跨多國市場的金融服務企業，靈活性和創新性是必備條件。
泛亞壽險市場可謂千奇百怪——既有新加坡、香港這樣的發達社會、又有越南、馬來西亞這樣的欠發達社會；既有泰國這樣的佛教國家，又有印度尼西亞這樣的伊斯蘭教國家；既有中國這樣的大市場，又有柬埔寨這樣的小市場。這要求企業必須做到因地制宜。
在這一點上，友邦的母公司AIG可謂做到了極致，師出同門的友邦也學到了這一優點。舉例來說：重回中國大陸後，友邦多次進行了引領行業的變革。
回到上世紀90年代，當時的中國保險行業依然以國營保險公司爲主，員工靠死工資吃飯，産品和服務的質量都相當低。面對10億人的藍海市場，急需速度的友邦首先采取了代理人模式，通過提高傭金、統一培訓、人海戰術的方式搶占市場份額。
發覺代理人模式的優點後，內資險企紛紛效仿友邦，一時間保險代理人數量急速膨脹，帶來了中國保險行業的一次飛速大發展。
但人海戰術的問題也逐漸暴露了出來：大量缺少專業知識、缺乏職業素質的代理人充斥市場，“管賣不管賠”，甚至不乏各種誤導銷售，使得保險行業的聲譽一落千丈。當時，有些小區在大門上貼著“保險代理人不得入內”的標語；筆者在家庭聚會上還聽到過一句刺耳的話：一人賣保險，全家不要臉。
同時，隨著基本保險服務的滲透率逐漸提升、人力資源成本上升，低端代理人的效用逐漸減弱；而社會財富的增加，又導致了人們對高質量保險的需求，出國購險現象興起。
注意到市場趨勢的友邦，在2010年底領先同業提出了“最優秀代理”策略。當時，整個內資保險行業都在靠粗放式發展享受高增長紅利，唯有友邦下定決心，不惜影響短期業績，對代理人隊伍進行了大刀闊斧的改革。
直到2020年，友邦中國代理人中超過70%爲本科以上學曆，超過10%爲碩士以上學曆；友邦中國的代理人只有不到5萬人，但“百萬圓桌”會員人數有2687人，位列世界第三(MDRT資格是國際壽險業的至高榮譽，它表明會員在壽險及金融服務領域擁有淵博的知識和最高的職業道德)；相對來說，平安人壽有超過100萬代理人，“百萬圓桌”會員卻只有806人。
高素質的代理人隊伍，帶來的是極高的人均産能。2019年，友邦代理人每月獲得的首年保費酬勞約爲16000元，遠高于平安的9000元。
2018年前後，內資險企雖然意識到了代理人轉型的重要性，但迄今爲止依然成果有限，甚至陷入泥潭。而友邦已經提出下一代代理人模式，從“銷售導向”全面轉向“服務導向”，將客戶體驗的重要性提升到前所未有的高度，並在産品上尋求定制化變革。
我們認爲，友邦在中國市場和泛亞市場的表現，充分說明：這是一家具有國際經營能力、同時具備創新力和執行力、能夠堅持長期主義的偉大公司。
042.一個重要的小插曲
在研究過程中，我們曾以投保客戶的身份與多名保險代理人進行過交流，包括一位友邦代理人；這位友邦代理人擁有清華和複旦的本碩博學位，同時是MDRT會員，其專業素質給我們留下了極其深刻的印象——這位友邦代理人言談舉止得體、不卑不亢，服務細致體貼，並爲我們量身制定了保險計劃。
我們“考慮”了兩天，沒有回複。(在這兩天中，這位代理人並不急于詢問我們的決定)兩天後，我們表示“暫不考慮”。這位代理人沒有窮追不舍，而是禮貌地表示理解，並歡迎我們隨時再次咨詢，沒有再試圖勸說。
在我們的要求下“定制”的這件保單，其每年保費超過24萬元——這意味著友邦代理人或能從中得到約10萬元，若算上後續的交叉銷售還會有更多——面對10萬元的收入，這位代理人依然保持著矜持得體的行爲，沒有讓我們感受到不適。
而那些一口一個“大哥”，整天在微信上疲勞轟炸的代理人，通常無法提供優秀的服務體驗。
我們之前接觸過的其他代理人，其朋友圈通常讓人不忍直視，到處充斥著“今天不買保險的人，明天都後悔了”“車禍之後，他才想起保險”等內容。而翻開這名友邦代理人的朋友圈，映入眼簾的是商業新聞、投資知識、健康tips、甚至藝術鑒賞。我們並非否定其他公司代理人的朋友圈管理思路，但這一現象對比明顯地反映出了友邦代理人的綜合素質，以及其目標群體的特點。
05成功的差異化集中戰略：專注高端市場
我們判斷，大陸消費群體對高端保險的需求有增無減，且市場的供給無法滿足需求。
我們從友邦香港地區的銷售數據就能看出來：過去十年，友邦香港的新業務價值年化複合增長率爲23.3%。而根據友邦年報披露，其中很大一部分是內地赴港人士。直到2019年香港某些事件發生後，友邦香港的新業務價值增長才有所放緩。
同時，根據招商銀行-貝恩公司發布的《2021年中國私人財富報告》，我國中産階級和高淨值人群的財富管理需求明顯地偏向了“財富保值”，而保險作爲重要的金融服務種類，必然面臨更龐大的需求。
而這些是缺乏服務優勢的保險公司所難以提供的。而友邦確有這樣的品質。
06未來的增長點：中國大陸
上世紀90年代回歸大陸後，友邦在大陸只能以在各省建立分支機構的方式運營。由于分公司不具備獨立法人資格，無法跨區域運營，目前僅在北京、上海、廣東、深圳、江蘇五地建立了分公司。
在2011-2020年間，友邦中國地區的年化業務增長率達到了35%，並在2020年成爲了友邦最大的營收來源之一。而過去20年裏，友邦沒有再設立過分公司，只在石家莊、天津設立了分支機構。換句話說，過去10年裏30%的增速，幾乎都在吃以上幾個地區的存量。
目前，友邦在大陸地區的總市占率僅1.08%，北上廣深四地的市占率在2%-5%左右。根據《中國保險年鑒》的數據，友邦中國已展業地區的保險市場規模僅占大陸保險市場的約30%。無論在存量地區，還是在增量地區，友邦都有極大的增長空間。