未來十年的中國小型零售連鎖市場，“松連鎖”仍然是主要發展趨勢，但會逐步向緊連鎖靠近。
2018年，消費零售業變革和洗牌加劇，在不斷探索和叠代的過程中，零售行業和企業沉澱了哪些經驗和思考？風口過後，冷靜下來思考，如何回歸零售本質，如何堅守行業本真，如何應對時代變化，重塑零售價值？零售業的未來趨勢又將是怎樣？
11月28日，由36氪《零售老板內參》主辦的「創·鑒·未來——2018WISE零售峰會」在北京國際會議中心隆重舉行，22位零售業界大咖，1000多名零售行業精英齊聚一堂，共同探討消費零售行業的變革轉型、升級改造、進化演進，一起“創”零售未來、“鑒”實戰成果。
峰會上，鮮生活集團總裁朱宏濤出席並發表了主題演講。
鮮生活集團總裁朱宏濤
朱宏濤認爲，中國特色大型住宅社區開發現狀，使得商超遠離社區場景，便民措施缺位，國內鄰裏生活的便利性還有很大可開發的空間，包括京東到家、達達外送等外賣業務的出現，也是對生活便利性的一種新型解決方式。
在他看來，隨著社區用戶對于便利服務需求的激增，以50~100平米的高效、靈活的線下小型零售業態，市場份額會持續高速增長。
但朱宏濤同時表示，線下零售經營也面臨著嚴峻挑戰。根據CCFA《2018年中國便利店報告》顯示，便利店人工成本上漲了12%，租金成本上漲了18%，並且隨著國家賦能成本越來越公開透明，便利店會增加更多成本壓力。
朱宏濤判斷，未來十年的中國小型零售連鎖市場，“松連鎖”仍然是主要發展趨勢，但會逐步向緊連鎖靠近。
作爲一個深耕零售30年的老前輩，朱宏濤此前曾任全家中國總經理，見證了中國便利店的興起和發展。在演講中，朱宏濤也闡釋了由其經過常年實踐創立的一套“松連鎖”與“緊連鎖”理論。“緊跟松怎麽定義呢？對于加盟店，總部對于加盟店、加盟夥伴或者加盟商，你可不可以針對這家店更換加盟店長或者加盟商？如果不可以更換，就是松連鎖，如果可以更換的，就是緊連鎖。”朱宏濤表示，國內零售連鎖“區域爲王”將更多呈現出來。
他總結稱，中國現行小業態連鎖在成長中仍有四大突出痛點：缺乏系統性管理，業績成長受困擾；高級人才引入難，管理團隊激勵措施不足；商品層，無法支持自有品牌商品，無專用後勤工廠，商品缺乏差異化；以及資本上缺乏支持。
在演講中，朱宏濤用好鄰居的案例，闡述了鮮生活對于小型連鎖店管理的理解：對于小型連鎖店，應該具備開發力、商品力、訓練系統，以適應未來時代的發展，更好地服務顧客。鮮生活在爲好鄰居引入曠視後，將在好鄰居把人工智能規模化運用在零售連鎖。
人貨場的數字化改造，是近兩年零售業的一個主流發展方向。朱宏濤也在給出了他對于零售業態在前述三個維度變更和演進的趨勢。在他看來，在協助整個小型零售業態的改善上，鮮生活用的是從場到貨再到人的順序，“我認爲，改‘場’大概一年，改‘貨’大概一到三年，但是要改‘人’，就是做到人的訓練，大概要三到五年的時間。”
鮮生活創始人兼CEO肖欣表示，朱宏濤的加盟將進一步助力鮮生活自營、控股、合作便利店的升級及運營，賦能傳統便利連鎖AI算法科技及基于數字化的系統，使其成爲區域服務線上線下一體的入口，實踐鮮生活創建具有全國影響力的智慧連鎖便利店網絡，實現智聯萬店的願景。
以下爲朱宏濤演進全文：
各位來賓，大家早上好！
剛剛聽完蒯總的介紹之後更緊張了，在零售業服務了蠻多年，是一個標准的老零售，做了食品也大概做了30年，我昨天晚上大概6點多才從紐約落地到北京，爲了參加今天的會。一來可能是年紀大，二來因爲很久沒在外面演講了，所以昨天也沒睡好，所以接下來如果表現不夠好的話，請各位嘉賓見諒。我就開始今天報告的部分。
我今天的報告是集中在整個中國的零售中的小業態，而不是大業態的部分，因爲零售大概分爲比如說大賣場的大型業態，我指的是線下零售，不是線上零售的部分。還有一般超市的部分，大概在500平米左右的一個超市業態。那麽到小零售，大概50-100平米這樣的一個零售業態，不僅僅是便利店，包含水果店，包括其他的小型生鮮的部分。
我今天的報告大概分爲三塊：
一、小型業態，我們認爲未來十發展的趨勢。
二、這些小型零售的業態它成長上有什麽痛點？
三、我們提供的解決方案以及未來我們在做的規劃。
各位可以從這個表上看的出來，在世界上，在亞洲的區域來講，不管是在韓國、日本、台灣，一個人戶口的家庭都提升到接近30%，有很多已經超過30%的一個比例。就是這個家裏面，其實有一個人住，就是一個人的家庭，所以未來在零售的小型業態裏面，其實針對一個人的生活，它會提供更多不同的服務的部分。那麽在國內來講，我想過去五年，我們也可以看到這個數字，目前已經在國內成長到16%，就是一個人戶口家庭。以北京上海爲例，大概都已經超過20%。所以針對服務一個人生活的部分，小業態大概是一個比較好的品配。
第二個，各位可以看到，這是一個蘇州的案例，蘇州目前大概有16個已經建好的鄰裏中心，其他的正在建。這個一個四萬人口的小區，所有的零售部分，就是學新加坡這個模式，叫鄰裏中心，都在這裏面生活。你想想，你如果住在對角線周遭的話，你要去買一個東西其實很不方便，這造就了京東到家、達達外送的便利，外賣的便利提供非常非常大的方便性的部分。
下一個案例，北京的案例，在走路的範圍之內，你如果走一圈大概要40分鍾左右，因爲我自己繞過很多次。但是在這個社區裏面，能夠開的網點，對不起，這個橘色網點有點錯誤，它集中在左上角，只有那幾個網點可以開店。所以你想想看，如果您是住在右下角的消費者，對于零售，或者你生活的需求來講，其實他是很不便利的。但是因爲零售網點的限制，就是一般現在都會在所謂的街邊，或者小型商業街的部分，面積都不會大。要做到大型零售，或者線下的部分，大型或者中型零售，其實選址也是比較困難，所以小型零售會持續做發達的部分。
那麽在整個線下的經營上，這個是中國連鎖經營協會提供的《2018年中國便利店報告》，人工成本上漲了12%，租金成本上漲了18%，各位去想想看，租金成本上漲18%代表什麽意思？按照數學的標准，如果你的年的成長率大過17%，大概5年就會翻一倍。所以大有它的挑戰。還有大的稅賦成本，尤其國家成本上越來越公開透明，有很多灰色的過去稅賦的節約，其實會越來越不容易呈現。
我們認爲未來的十年還會以松連鎖爲主，我這裏提一下什麽是松連鎖和緊連鎖。連鎖連鎖，連很容易，鎖很難，所以大部分的區域都呈現所謂松連鎖的部分。那麽緊跟松怎麽定義呢？我自己有一個定義，對于加盟店，就是總部對于加盟店，或者加盟夥伴，或者加盟商，你可不可以針對這家店更換加盟店長或者加盟商？如果不可以更換的大概就是松連鎖，如果可以更換的就是緊連鎖。過去的五年各位可以看到，在中國連鎖經營協會統計的部分，大概幾年的占比還都低于5%。未來十年我們認爲還是會成長，但是還是以松連鎖，在國內的話還是以松連鎖，而且是區域爲王，是一個很明顯的概念。
在小型連鎖上有幾個痛點：
1、管理。缺乏系統性管理，業績成長困擾。
2、人才。對于高級人才的獲得都有它的壓力。
3、商品。比如以便利店爲例，便利店跟超市商品的差異，其實在包裝規格，不管對消費者還是物流中心，那麽便利店跟小賣場，我們街邊看到的小型的賣場，或者公交站旁邊的書報亭，類似這樣的零售網點，它最大的差異在冷藏，因爲管理上的差異。便利店跟便利店的差異，還是在鮮食的部分。如何對于整個小型零售的連鎖，它如果沒有足夠店鋪的數量的時候，在整個商品上的差異化有很大的挑戰，對于它要自己去做它的自有品牌更有很多庫存的壓力。
另外去培養一個專用的後勤工廠或者物流中心，也有很多成本上的限制。
所以我們在整個規劃上，希望對這四點我們部分的方案。以下我會用一個好鄰居的案例來說明我們大概提供了什麽樣的管理。
對于一個小型連鎖店它應該有這樣幾個能力：開發力、商品力、訓練系統。其實所有的零售都希望經營顧客，爲什麽去講經營會員呢？主要是因爲不知道顧客是誰？所以才會提到會員，那麽未來的時代，未來科技的進步上，我們認爲顧客會比經營更重要。
過去各位也都熟知到，所謂的“人貨場”，它整個調整上一定是一個零售業態在變更的三個要點的部分。我個人認爲，其實在整個協助小型零售業態的改善上，我用的方法大概是從場到貨到人。我認爲改場大概一年，改貨大概一到三年，但是要改人，就是做到人的訓練，大概要三到五年的時間。
過去這一年，我們在場的案例上，我也用了好鄰居的案例爲例，給各位看一下。現在各位看到的照片，大概都是過去好鄰居的一個形象的部分。在這一年裏面，我們從今年5月開始，做一個整個形象上提升的時候，也讓年輕的消費者在覺得說，好像有一點不太一樣，對很多消費者來講，假設我們把這個招牌遮住，我們曾經做過幾次消費者的問卷調查，如果把好鄰居的招牌遮住，消費者大概不太能夠辨認出來說，這是不是原來的好鄰居？這個大概是過去一年，其實是過去半年我們在呈現上做的比較多的部分。這個是場。
第二個是貨，各位可以看到，在左邊這個圖案，是這個月比較紅的《毒液》電影，我們也跟《毒液》做了很多合作。各位可以看到，右邊也有不同的商品照片，這是水的部分，也是我們協助好鄰居設計出來的，這個水很快在山西，也很快會在山東單一的品牌上，我們也會去做推動。所以我們會協助線下的小型零售，做到區域化的獨賣商品，我們也希望在這個部分能夠獲得更好的成績。
第三個是人，訓練上還沒做到，各位可以看到，今年的天貓也有一個未來店，今年的天貓未來店，就是我們跟天貓合作，大概規劃了半年，我們參與規劃，也在做運營的部分，這是我們在做未來店的一個實驗測試。右手邊的圖，是在我們杭州的無人店，我們在杭州已經運營的無人店有18家，在國內線下來講有一點點驚豔。我們提到的無人便利店應該叫做有人的無人便利店，它還需要有人下訂單、規劃、協助等等。其實我們在線下的有人店，比如現在北京老鄰居，我們大概有60多家店，已經在設置跟實驗所謂的店長不用訂貨，當然不是指全部的商品，而是指常規，其實只用算法就可以幫助店長做很多訂貨的部分，准確性跟節省了人工效率上都可以有所提升。
另外，我們在整個泛鮮食商品上還是需要店長訂貨，但是我們會提供一個設計上的建議量，因爲這樣才是一個比較合理的規劃，讓他覺得隨著天氣、周遭的活動，周遭有什麽不一樣的社區活動也好，學校活動也好等等部分，他可以再做個性上的調整。這是我們過去在做的部分。這裏面我們還在實驗很多的東西，目前有的成熟，已經在應用，有的不夠成熟，還在規劃，這一塊我們還會繼續努力。
在整個資本上，以好鄰居爲例，去年協助好鄰居整個投資之後，今年我們也協助好鄰居在整個估值上翻倍，達到了所謂的合作共贏。我們跟投資方，跟便利店的業態方都會有所成長，這一塊也是我們未來持續努力的方向。我想大概希望在明年的部分，我們可以看到更多的成績。
目前我們在跟曠視的合作上，在關鍵詞上也在著力，特別智能選址的部分，因爲線下的門店，其實我認爲大概60%會站在選址跟開發上，你大概在線下的地址，一個店做的成不成功，60%決定在選址，30%決定在商品，10%決定在服務。如果選址不合適，就會面臨很大的挑戰和壓力。所以怎麽更智能的選址？也是我們測試和策劃的部分。我們跟曠視利用了一些鏡頭、人像識別等等，都是我們在做實驗的部分。
整個不斷的叠代上，我們希望用更數字化的東西，來做到未來協助小型零售業態，提供更多技術跟資本的支持。
時間的關系，一直有人在提醒我，我想我們現在只是在做一個實驗，所以我們現在初步的階段。希望在一年，甚至未來的十年之內我們可以有更多的整合，更多的成績跟大家報告，謝謝大家！