讓我們來看一組與麥當勞有關的信息。
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牛肉原料的挑選：必須挑選精瘦肉，牛肉由 83％的肩肉和 17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過 19％。絞碎後，一律按規定做成直徑爲 98.5 毫米、厚 5.65 毫米、重 47.32 克的肉餅；
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無論國內國外，所有分店的食品質量和配料相同，嚴格遵守操作規程和細節，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿抛轉”；
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面包不圓、切口不平不能要；
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奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過 4℃就必須退貨；
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每塊牛肉餅從加工一開始要經過 40 多道質量檢查關，只要有一項不符合規定標准，就不能出售給顧客；
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生菜從冷藏庫送到配料台，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就必須處理掉；
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燒好的牛肉餅出爐後 10 分鍾內若賣不出去就必須扔掉；
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食物保存有時間限制，三明治類爲 10 分鍾、炸薯條 7 分鍾、炸蘋果派 10 分鍾、咖啡 30 分鍾、香酥派 90 分鍾，超過時間就必須扔掉；
……
這只是麥當勞標准流程與規範中的很小一部分。即便是麥當勞的超級粉絲，也很難了解到麥當勞食品後台制作控制程序的複雜程度，但他們卻都體驗過它的標准化的成功之處——在中國吃到的巨無霸漢堡包與在美國、日本吃到的同一款巨無霸漢堡包，在外形和味道上並無差別。正是這種完完全全的品質保障，塑造了一批忠實的麥當勞漢堡客戶。
一套完全標准化的可執行的流程規範，才能源源不斷地複制出原汁原味不走形的産品，從而確保打造一個穩定的品牌，保證一個快餐帝國的基業長青。
這難道不值得稱奇嗎？只要你想，在世界上任何地方都能吃到心儀的同樣款式、同樣外形、同樣美味的漢堡。
與西餐連鎖標准化、流程化相比，中餐館實在是太個性化了，一個餐廳的餐飲水平如何，經常取決于掌勺的大廚。同樣一道菜，不要說不同的大廚制作出來可能很大的差別，就是同一個大廚，因爲各種原因，諸如心情好壞，做出來都會不一樣。在這一點上，很多中餐館就已經輸給了那些標准化嚴格的連鎖巨頭們。
讓我們來看一個例子。
80 年代連鎖經營在中國慢慢興起、肯德基隨之進入中國之後，中國人並非沒有考慮過借鑒肯德基、麥當勞的方式，其中最典型的案例莫過于上海的“榮華雞”品牌。
肯德基于 20 世紀 90 年代進入上海後，上海新亞集團便開發了一個“榮華雞”快餐品牌，目標就是與肯德基相抗衡。榮華雞確實也花費了一番心血，據說榮華雞的老板口袋裏揣了一個懷表到肯德基去排隊消費，看他們如何炸雞，花多少秒時間，並估計它們的油溫。榮華雞後來推出了自己的産品，飯上面有一個雞腿，並配有中國人比較喜歡喝的羅宋湯，還有一份上海人愛吃的鹹菜炒毛豆以及一份酸辣菜。從口味來說，榮華雞絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。因此，應該能迎合市場的需求。
上海榮華雞快餐公司于 1991 年 12 月 28 日成立，兩年內，公司最高日營業額 11.9 萬元，月平均營業額達 150 萬元，兩年累計營業額達 1500 萬元，職工發展到近 300 人，收到表揚信 8.5 萬封，堪稱
“中國第一餐”，在上海、全國乃至世界聲譽日隆。當時，北京、天津、深圳等 24 個省市地區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞落戶。新加坡、捷克等外商也要求榮華雞飛出國門，把中華民族的烹饪文化在異國他鄉開花結果。1994 年，榮華雞在北京開了第一家分店，並聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
榮華雞有一段時間確實門庭若市，效益最好的黃浦店一年就有 300 多萬的利潤。分店北邊開到黑龍江，南邊開到了江西，“榮華雞”紅底白字的標識在一段時間內成爲最搶眼的標識，在一些地段生意甚至超過了肯德基，讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番。然而好景不長，2000 年榮華雞在與肯德基的大戰中卻遭遇了落敗的命運，其快餐店從北京安定門撤出，結束了爲期 6 年的闖蕩京城的生涯。與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000 年當年，肯德基開發了中國 23 個城市，在這些城市裏增開了 85 家連鎖店，並正式宣布當年僅在北京的連鎖店就突破了 400 家。
榮華雞爲何就此敗北，铩羽而歸？
創立榮華雞的新亞集團領導對此進行了一番反思。要說榮華雞本身在産品開發的能力上並不遜色，集團內部擁有的國家級廚師有幾百名，然而關鍵問題在于，他們無法將這些國家級廚師的手工操作規範化、標准化。在中國，廚師等級不同，意味著技藝有較大的差別，而且廚師本身在操作上全憑經驗，很難將個人的經驗標准化地傳授給徒弟，從而進行複制和推廣，這又進一步加大了産品複制的差異性。
再者，一個廚師每天個人狀況不同，他的表現也可能不一樣，做出來的口味就有了差異。這樣的不穩定情況的存在，導致食品根本無法進行標准化的批量生産。
與之相比，肯德基具有一套嚴格的管理制度，比如精確到秒的食品烹饪制度，以及在整個進貨、烹饪、服務環節上的嚴格標准和要求，確保了其産品質量始終保持如一的穩定性。
比如，肯德基規定它的雞只能養到七星期就一定要殺，雖然養到第八星期肉長得多，但肉質會太老。而包括榮華雞在內的中式快餐，無法考慮到如此細致的份上。當連鎖企業的門店在各個地方都開起來後，如何確保每一個門店、每一個環節的服務都達到穩定標准，實現標准化經營，顯得至關重要。
與榮華雞叫板肯德基一樣，紅高粱也曾經叫板麥當勞，希望能以一碗燴面打天下。然而因爲資金鏈斷裂，連鎖店相繼倒閉，紅高粱最終宣告失敗。除卻資金鏈問題之外，有人總結出很多中式快餐無法破解國外快餐巨頭的短板命門：一是産品難以標准化，二是生産無法實現工廠化。可見，標准化經營對于企業來說，是非常重要的。只有可以複制的標准化，才能讓企業不斷擴大的規模，並且確保擴張中不走形。
盡管中餐具有個性化的特征，然而，在連鎖經營的中式快餐中，我們還是看到了一些逐漸形成自己的影響力的企業，諸如真功夫、大娘水餃等。
中國快餐五強企業中唯一的中國本土快餐品牌是真功夫。真功夫餐飲管理有限公司創立于 1994年，是中國本土直營店數最多、規模最大的中式快餐連鎖企業。真功夫在 1997 年自主研發電腦程控蒸汽櫃，在全球範圍內率先攻克中餐“標准化”難題，探索出中式快餐發展的新路，實現了整個中餐業“工業化生産”、“無需廚師”、“千份快餐一個品質”的夙願。15 年來，真功夫創建了中式快餐三大標准運營體系——後勤生産標准化、烹制設備標准化、餐廳操作標准化，在品質、服務、清潔三個方面，全面與國際標准接軌。
自第一家餐廳起，真功夫一直主營米飯快餐。憑借在“標准化”上的精耕細作，真功夫從發源地東莞，先後進駐廣州、深圳、上海、杭州、北京、沈陽、武漢、長沙等多個城市，成功走出了區域發展模式，成爲首家全國連鎖發展的中式快餐企業。而另一個努力融合西式快餐理念于中餐中，致力于價格平民化、品質標准化、管理現代化、品牌國際化的中式快餐連鎖企業——大娘水餃，也慢慢地形成了自己的規模經營。
大娘水餃于 1996 年 4月在常州創建，以水餃爲主打産品，其口號是“水餃，中國的；大娘水餃，世界的”。經過全體員工十年多的共同努力和開拓創新，大娘水餃先後在蘇、滬、皖、京、魯、浙、粵、贛、甘、黑等地區開辦了數百家連鎖店。2002 年 11 月和 2004 年 12 月，又分別在印尼雅加達與澳大利亞悉尼成功開辦了國外的連鎖店。自 2003 年起，大娘水餃又相繼投資 1 億元成立了一家速凍食品生産企業。大娘水餃現已形成了適合自身發展的管理體系和“六大定位”（品種、名稱、價格、選址、環境、服務）的理論體系。
目前，公司總營業面積四萬余平方米，餐位 18000 多個，員工達 5000 多人。大娘水餃已成爲國內最大的水餃堂食快餐連鎖企業。
無論是西餐還是中餐，作爲餐飲連鎖，標准化經營已經成爲大家共同追求的連鎖經營靈魂。而真功夫和大娘水餃的成功向我們證明：中餐並不是完全不能走標准化路線。
有成功的模式可以複制、借鑒、學習，路總是會有的。何況中國本土連鎖企業可以複制和借鑒的經驗還有很多，不僅僅産品，還有服務等，而且會越來越細化。這也是中國企業必須要走的一段路。