受新冠疫情的影響，日本零售業遭遇嚴冬，據日本百貨店協會公布的最新數據顯示，2020年3月，日本全國百貨店的營業額爲3403億日元，與2019年同期相比減少33.4%，連續6個月呈現下降趨勢。但值得關注的是，日本零售“打折之王”——唐吉诃德成功逆襲，以800家門店，16819億日元收入（約1000億人民幣），躍升爲2020年日本收入排名第4的零售企業，把優衣庫、無印良品分分鍾秒成渣。
目前唐吉诃德在全球設有637家店鋪，遍布日本、夏威夷、新加坡、中國香港等地。那麽，疫情下唐吉诃德是如何做到業績上漲的？它到底有怎麽樣的魅力呢？
探寶式購物體驗，激發消費者的購買欲望
不同于歐美Costco、Aldi、沃爾瑪等商場的折扣業態，唐吉诃德采用了全直營、3000平米以上大店，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合銷售的模式，給消費者帶來一種價格便宜且選擇豐富的印象。擁擠的過道、堆成山的商品，在唐吉诃德人們需要翻箱倒櫃去尋找自己想要的物品，給人一種“尋寶式”的探索樂趣。
01密集陳列，弱化消費者購物時的理性思考
隨著物質生活的充足，消費者在購物時容易陷入一種“迷茫”的狀態，不知道自己真正需要的是什麽。唐吉诃德正是抓住了消費者這種狀態，選擇用大場地、海量的商品陳列，給消費者提供了廣闊的“探寶”空間，消費者被淹沒在物質之海中，以至于忘記自己原本的購物目的。除此之外，密集陳列還會讓消費者産生疲勞並且放棄邏輯性的思考，從而做“快思考”，選擇一些快樂屬性的産品。
02拉長動線，高低毛利穿插陳列強化低價印象
唐吉诃德商場的陳設看似雜亂無章，其實暗藏玄機，它陳設依舊符合動線規劃的法則，即：客單價=信道數量×信道進入率×商品停留率×商品購買率×購買數量×商品單價。
唐吉诃德商場一層面積約爲1500平米，主要銷售食品生鮮、日用品雜貨、季節性推銷品等中高頻消費的品類。一層的主通道是單行道，故意拉長動線，強制消費者看到更多貨架。從動線順序來看，走過一層消費者依次看到：超低價格錨定品、中頻生活消耗品、生鮮酒水米紙等大包裝必購品。高毛利低頻消費品補貼低毛利高頻消費品的混合毛利模式，在強情緒導向下容易發生沖動消費，而這些“不經意間”的購買恰恰爲唐吉诃德帶來了高毛利。
03人群細分，引導去往“定制化”動線
唐吉诃德商場二層主要銷售化妝品、體育用品、服裝箱包等非食品類産品。其入口處的兩邊貨架陳列品類具有強引導性，自動劃分了人群，讓消費者在每條動線以內，都有更高的幾率看到可能會感興趣的産品。比如，男性用戶和單身人群會傾向于向左面走，這條動線依次陳列著：體育健康、DIY文具、旅行箱包、小家電、汽車用品、手表奢侈品、服裝、收銀台。女性消費者和家庭消費者會更傾向于向右轉，依次陳列著：個人洗護和化妝品、美容小家電、兒童玩具、服裝和鞋子、手表奢侈品、收銀台。
生動的文案標簽，喚醒消費者對商品價值的認知
“進貨便宜的，往高價賣。進貨貴的，往低價賣”，唐吉诃德這句口號的意思是：價值被廣泛認可的産品，要賣得比別人便宜；價值沒有被廣泛認可的産品，要挖掘出更高的價值傳達給消費者。而商場內各式各樣的生動標簽是唐吉诃德與消費者互動的一種手段。
01巧用標簽，誠懇提醒消費者，增加信任打消顧慮
爲了降低消費者對折扣食品的警戒心和提高探寶時的體驗，唐吉诃德會在一些特價産品上標出“低價理由”，爲了消除消費者對低價商品的疑慮會以誠懇的姿態介紹商品低價的理由。此外，各種五花八門的標語，如“貴一塊錢就退錢”“絕對保證低價”等，不僅營造了熱鬧氣氛的同時，也加深了消費者對管道的印象。
02傳遞清楚産品價值，降低和消費者溝通的成本
對于一些壓箱的尾貨産品，唐吉诃德通過標簽上的話語告訴消費者産品的特點，降低和消費者的溝通成本，抓住這類商品的價值，並清晰地傳遞給消費者。
03直觀呈現商品之間的比價比量，引導消費者的選擇，打造爆品
爆品的出現對管道和品牌來講都是增長的加速器，管道獲得更大的采購議價權和高毛利。而對于消費者，好的産品會給他們來店複購的理由，這也長期成爲管道的穩定客流。
精准的運營策略，是不斷創造佳績的後盾
企業的獨特價值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。
在啓承資本舉辦的內部分享會中，原唐吉诃德特別顧問反複強調的一個核心思維是：“在存量市場的線下零售競爭中，只有打贏了門店和門店之間的肉搏戰，才能有機會獲得陣地戰的勝利，在供應鏈、營銷、物流配送等方面上得到更大的優勢。”
01低價獲得優質選址，深度夜間經濟鎖住人群
唐吉诃德利用巧妙的定位，避開了和其他軟折扣以及正規零售渠道的正面競爭。24小時營業是唐吉诃德的一大特點，通過深夜經濟獲得了自己的消費人群。
02深度綁定供貨商，巧用機會型采購
基于自身的供應鏈優勢，唐吉诃德在早期秉持著60%正規商品，40%特價商品的産品組合。對于唐吉诃德來說“機會型采購”的那40%的特價商品是利潤的源泉。出于機會型采購的特殊性，在倉儲物流端，唐吉诃德從2000年開始便采用了被稱爲“委托式庫存”的模式。這個模式讓唐吉诃德實現了零庫存風險、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時間和精力。
03分權但又集權，增強單店的競爭
唐吉诃德門店分權的背後又有著集權管控的特點，唐吉诃德的門店端擁有采購權、定價權和更換陳列動線權。如果門店通過競爭成功讓周圍競爭店鋪關門，總部將會獎賞店鋪員工一枚金牌。人事評審上，不管總部的采購還是門店，都以毛利率、銷售額、周轉率三個數字爲標准。
在2013年唐吉诃德創始人安田隆夫的自傳中，他曾反複強調自己有意進入中國內地市場，但今天的中國市場在供應鏈、渠道和品牌端都具備複雜性和特殊性，所謂的“探寶體驗”也部分被直播電商、興趣電商等層出不窮的新鮮玩法所擠壓。那麽中國版的唐吉诃德是否會出現？讓我們拭目以待！