如何讓跨國車企真正紮根于中國市場?
首先腦洞大開的,不是日本人也不是德國人,而是一位在英國汽車公司任職全球董事的中國人。50歲的潘慶,眼下正是這樣的“挑戰者”。在汽車行業摸爬滾打近30載,工作地域遍及德國、新加坡、日本和中國,在奔馳母公司戴姆勒、三菱扶桑、大衆、曼和奧迪,都曾留下他的足迹。
7個月前,英國第一大豪華車制造商——捷豹路虎全球CEO施偉德(Dr. Ralf Speth)博士的一紙任命,將潘慶的職業生涯再次“定格”在中國,而這個市場正是潘慶30年前從這裏走向國際的起點。在官方通報的信息裏,潘慶的“頭銜”足夠重量級——捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中國總裁及奇瑞捷豹路虎董事。這也是首位擔任大型跨國車企董事職位的中國人。
捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中國總裁及奇瑞捷豹路虎董事潘慶
“6月份,我們基本完成了第一階段的發展目標,取得市場成績的同時,也從組織結構到戰略作了小幅度的調整、優化和完善”。在路虎全新車型——星脈在挪威峽灣試車活動,潘慶說道:“第二階段將會有更大幅度的調整,通過“7+1”戰略的不斷實施和完善,讓企業找到一條適合自己的可持續發展道路,讓中國成爲捷豹路虎的全球基地。”
按照潘慶設想,他將把中國打造成捷豹路虎的全方位基地,一個從生産到研發、采購、人員培養、創新等全方位的綜合體。而不僅僅是目前的制造工廠。
這在中國的其他跨國車企裏尚無成功先例。如果捷豹路虎“第一個吃螃蟹”,意味著跨國車企從此揭開了中國本土化的新篇章。
爲什麽是捷豹路虎?
目前,已有數家全球汽車制造商在中國市場擁有年産銷規模超百萬輛的合資公司,但這些合資公司大多扮演著“制造工廠”的角色,與“全球基地”戰略定位相去甚遠。包括潘慶曾經任職過得大衆和奧迪,也曾試圖將中國打造成“全球基地”——從生産制造、到本土化研發和出口,但這樣的嘗試大多無功而返。
在實現這個“腦洞大開”的設想上,捷豹路虎會成爲第一個真正吃到“螃蟹”的嗎?
潘慶給出的答複是,走著瞧,並非完全沒有可能。“過去我在不同的企業推動中國化,但除了加長軸距,其他的很少能結合中國需求,英國公司只要你把道理說清楚,就有可能做到這些。”根據潘慶對捷豹路虎現有企業文化的理解,“一旦認識到一件事情的必要性,英國企業的戰鬥力並不比任何國家的企業弱。”
在潘慶看來,捷豹路虎雖然算不上跨國車企裏的巨頭,但“船小好調頭”卻是捷豹路虎可能轉身比其他對手更快的原因。他舉例說,比如純電驅動的捷豹I-PACE,明年年中上市,它將成爲豪華品牌第一個續航裏程超500公裏的純電動車型。“相比ABB,捷豹路虎是小公司,一旦它認定,它就敢去做。”
從1到7,每一步都至關重要
而在強化真正適應本土化需要的研發職能上,捷豹路虎中國已經在行動。潘慶介紹說,捷豹路虎在華現在有兩個研發團隊,一是捷豹路虎中國,二是奇瑞捷豹路虎。其中,奇瑞捷豹路虎是針對國産車型(做適應性開發),捷豹路虎中國則是針對所有全球産品線的導入,不局限于國産車型。
按照潘慶向總部提交的最新計劃,現在兩個研發中心都要進一步提升專業化。一,首先需要強大的奇瑞捷豹路虎研發中心,因爲將來從加長到國産化過程中細節的優化,需要研發團隊。二,目前捷豹路虎研發團隊是60人,下一步一定會大幅度的提升,但在人員匹配方面要根據實際需求調配,循序漸進增員。
“自己相信是正確的,就一定要堅持。堅持的過程是痛苦的,但做成事情是永遠有可能的。”潘慶把自己履新中國市場後所做的工作“一分爲二”,第一個階段是企穩銷量立足市場,第二階段是整體提升捷豹路虎在華業務經營質量和管理運營水准,而前文提及的研發能力的強化,就屬于“第二階段”目標任務之一。
潘慶說,在大約三周前由捷豹路虎全區高層出席的以中國業務爲研討主題的高管會上,他對萬裏之遙的總部研發中心能否真正開發出適合中國消費者需求的全新車型,提出了保留意見。潘慶借此講明了中國市場與全球市場的不同點,也進一步闡釋了,爲何在一萬公裏以外很難研發出符合中國市場的産品。
時至今日,“加長”早已無法滿足中國汽車市場發展需求。在潘慶看來,國內市場的三大特征讓捷豹路虎中國必須做出改變:一,中國是全球最大汽車市場;二,今年或者明年,中國將會成爲全球最大豪華車市場;三,中國現已是全球最大供應商基地。“這決定著,如果我不去做第二階段,絕對是錯誤的、沒有作爲。”
邏輯思維清晰,做事極其有條理的潘慶,將自己可能在第二階段落地的關鍵工作總結爲“必須專注的7件事”。潘慶笑稱,堅定不移地推動“7+1”,是捷豹路虎中國發展的中長期戰略,“1”是日常業務、基本功,“7”則是捷豹路虎中國在第二階段專注的七件事情,二者是呼聲共榮的關系,“沒有1,也就是不可能有7。”
在與筆者的交流中,潘慶認爲“必須專注的7件事”,逐一進行了完整的闡述。
第一,塑造品牌。捷豹路虎是雙品牌,盡管都是英國曆史悠久的品牌,但基礎不同、在華發展狀態不同,路虎品牌起點較高、捷豹品牌知名度較低,未來需要根據不同策略持續進行塑造。
第二,提升顧客體驗。未來,顧客體驗將不再局限于産品本身。捷豹路虎中國首先將提升産品質量口碑,把握可控因素,制定不可控因素彌補方案;其次從線上到線下,優化所有顧客接觸點,保證整體體驗。
第三,調整中國産品線。捷豹路虎中國的作用是將中國消費者的喜好和消費趨勢正確反饋到總部、研發部門、設計部門等,在産品線包括新能源車、互聯網系統、自動駕駛等等方面確保符合本土化發展需求。
第四,加強創新。目前,中國的創新能力正在提升,有很多中國元素歐洲不一定做得更好更快,捷豹路虎中國將調整架構、加強創新,爲未來作鋪墊。
第五,提高團隊能力。未來,捷豹路虎中國的團隊可以年輕,但有三點:一必須有積極性,不能有惰性;二“幹淨”,不能出現任何腐敗;三建立強大體制,借助體系、流程,實現人才本體化與全球流程的快速結合。
第六,優化采購體系。充分利用中國市場成熟的供應商産業,通過出口反向優化捷豹路虎全球采購體系,實現25%-30%的成本下降。
第七,保證利潤率。捷豹路虎中國的發展一定是靠合作夥伴,包括合資夥伴、供應商、經銷商,通過“利潤共享”實現可持續性的深度合作。
在潘慶看來,過去7個月,是捷豹路虎中國做好“1”,通過成績的提升與總部及合作夥伴相互建立信任的過程;在此基礎上,“7”就有了順利推進的可能性。“‘7+1’戰略是目前必須要做的事情,也許會有痛苦的決定,但我們要有能力推翻自己錯誤的運營、管理模式,不斷優化流程。”
變革者潘慶,中國化試驗已經開始
必須要指出的是,在潘慶“空降”中國之前,捷豹路虎因進口與國産業務的不協同,正經曆最艱難的磨合階段,原先高歌猛進的銷量被間歇性的市場波動所幹擾,國産和進口業務的暗中“角力”,被認爲是影響彼時捷豹路虎在華發展的現實障礙。潘慶上任後,大膽進行組織架構和人事調整,終結內耗的捷豹路虎很快重新煥發活力。
在潘慶履新的這七個月裏,捷豹路虎中國在豪華車市場上不斷刷新著記錄。“今年1-7月捷豹路虎在華同比增長27%,7月單月同比增長34%,”潘慶向汽車頭條App介紹,市場表現之外,捷豹路虎中國在本土化方面也取得又一成就——常熟發動機工廠于7月23日建成投産。
在潘慶看來,奇瑞捷豹路虎合資工廠建成投産18個月順利引進三款車型、28個月成功實現十萬台的跨越、32個月建成全新發動機工廠並生産全新發動機,捷豹路虎中國的本土化推進速度在行業裏絕無僅有。
爲了適應日新月異的中國市場,潘慶下一步打算進一步完善捷豹路虎在華現有管理架構。其中,如何完善並提升對協調國産與進口車業務起到至關重要的IMSS(聯合銷售、市場和服務的協調機構)的效能,成爲潘慶眼下在組織架構調整上最緊迫的任務。
目前,已經運行了兩年之久的IMSS聯合機構有銷售、市場和售後三大職能,按照潘慶的設想很快會獨立並強化另外兩大職能。
“除了現有的三個一級經理之外,IMSS會增加兩個一級經理崗位,讓團隊更加專業化。第一個崗位負責網絡管理,將網絡管理從銷售中獨立出來;網絡更重要的是經銷商管理、經銷商投資人的管理、經銷商滿意度的管理,這是核心的東西,做不好這些其他業務無法有效開展。第二是産品管理,把這個從市場部獨立出來。”潘慶說,上述調整已經在加速推進中。
從與筆者的深入交流中,不難發現,潘慶是一位性格溫和卻做事果敢的高層管理者。他個人極具傳奇色彩的職業履曆,抓住一切機會提升自己能力的上進心,堅持做自己認爲是正確的哪怕短期執行起來卻充滿風險的決策。同時,他又是個目標明確極其自律的人,他說自己不會打高爾夫更不會打牌,不是因爲他學不會而是擔心沉迷其中耽誤做更重要的事。“這兩樣都容易上瘾,一上瘾就會浪費時間。”
畢業于北京科技大學的潘慶,20歲出頭就遠赴德國留學,在一片驚歎聲中他依靠自己的勤奮+努力,只用三個月時間攻克了德語難關。1995年到戴姆勒應聘,潘慶以優異的素質從12000名競聘者中脫穎而出,成爲被公司選中的“前20位最優秀的人”。爲了學好英語,潘慶主動請纓調崗去美國卡車公司噴塗車間做事,這在內部都唯恐避之不及,但正是這一小段商用車工作經驗,讓他隨後有機會派駐三菱扶桑並擔綱全球銷售負責人。
一生笃信“天道酬勤”的潘慶,在50歲“知天命”之年,被捷豹路虎全球CEO施偉德博士委以重任,坐鎮全球增長最快也是未來最重要的海外市場——中國。作爲汽車界任職履曆和跨文化管理經驗都異常豐富的“老司機”,他將帶給捷豹路虎怎樣的轉變?也許用不了一兩年,外界就能看到答案。(完)
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