當今社會，國與國之間的聯系空前緊密，企業做大了，難免就會牽扯企業的國際化的問題。當然，各國情況不同，對國際化的理解與方式也各不相同。
目前看，以美歐爲主的發達國家，和以中國爲首的發達國家以外的國家，其方式還是有所區別的。以美國企業爲例，從結果來看，美國在世界各地的企業，無疑都完整地保留了美國的價值觀，與行事方法。這屬于一種強勢的國際化。具體爲什麽會有這樣的結果，咱也說不清，但有一點可以肯定，這與美國世界第一強國的地位是密不可分的。
而中國企業的國際化之路，顯然要艱難得多，因目前世界的商業運行規則，基本是由發達國家制定的。中國，或者中國企業在這套規則面前，無疑會有弱勢的一面，熟悉規則，運用規則都有一個相當長的過程。中國企業在學習，摸索中也不斷在探索適合中國的企業國際化之路。國企和民企的國際化道路也有所區別，本文主要說說民企的國際化之路。
目前看，民營企業或以民營形式經營的企業主要有這幾種模式，一種是以聯想爲代表的放棄自我研發，以整合全球資源爲主的並購模式。一種是以華爲爲代表的以自研爲主，整合全球資源的滾雪球模式。一種是以吉利爲代表的收購，轉化，吸收，形成自身獨特能力的借雞生蛋模式。另一種是以單點技術爲突破口，在全球範圍內形成獨特的競爭力如比亞迪。當然，每個企業的模式都不盡相同，但這幾種無疑具有相當的代表性。
聯想在內地出生，選擇以香港爲橋頭堡，成立了香港聯想公司。以收購IBM開啓了聯想的國際化之路。目前，聯想爲三總部模式，分別在美國，新加坡，中國設立了總部，統管其全球業務。
從其業務範圍來看，産品己遍布全球一百多個國家，Pc銷量全球第一。但缺點也相當明顯，由于缺乏自主技術，導致産品利潤率較低，且有時候不得不讓渡一些權利以換取支持，因缺乏國際的這種支持，聯想的商業模式也將不複存在。但也是這種取得支持的方式讓聯想作爲民族企業的身份備受質疑。
當然，民族企業這一身份是國人強加于聯想的，聯想可能並沒有這樣的認知，就如聯想總裁在被問到聯想是哪國企業時回答到：“聯想是一個出生在中國的國際化企業，統合全球資源，爲全球消費者提供産品”。因此，在聯想的認知中，中國屬性顯然是他身份屬性中比較靠後的屬性。
也可以這樣認爲，聯想的國際化的過程，就是聯想逐漸剝離其中國屬性的過程，聯想的目標是成爲一家純粹的國際化的企業，雖然目前世界上還沒有一家這樣的企業，但聯想卻想成爲第一家，能不能成，不知道。
華爲，一家民營小公司，在摸索中找到了通訊這條路，同樣，華爲也選擇了以香港爲跳板打開國際市場，但華爲不是在香港設立分公司，而是出擊香港市場。最終，華爲打動了李嘉誠，在香港通訊市場有了一席之地。
以香港爲國際市場的出發點，華爲一步一步地成爲了世界通訊行業的翹楚之一。華爲的發展壯大，當然有各種各樣精彩的故事，但這些故事無一不遵循華爲的行事邏輯。
一個不著名的公司，要發展客戶，就得有吸引客戶的本領，沒有名氣背書。就得在性價比上做文章，以更低的價格，做出客戶需要的合格産品，無疑是華爲的目標之一。同樣的産品，要想價格更低，且不降低利潤率，就得依賴自身技術突破。賺錢，投入技術，技術突破降低成本。賺更多的錢投入技術，更多的技術突破使成本進一步縮減，占領更多的市場。就這樣，依靠這種邏輯，華爲如滾雪球一樣，由小到大，成了一巨型航母。
但這種發展路經，也有一缺點，那便是技術發展到一定程度，便會對原先掌握技術高地的企業或國家形成挑戰，最先華爲面臨的只是一些專利訴訟之類的阻力，但當華爲技術發展到足以威脅到某些國家的技術霸權時，華爲就面臨來自國家或政治集團的打壓。
在目前看，華爲對這種發展路徑的後果做了比較務實的預估，也爲這種預估做了比較充分的戰略准備。所以，在巨大壓力下，華爲雖比較吃力，但還是勉強撐過來了。
吉利的發展，是介于聯想和華爲之間的一種方式。吉利的國際化以收購沃爾沃爲起點。但與聯想不同的是吉利在收購過程中，經過轉化，吸收逐步形成了自己的技術特點，並以中國市場爲中心，逐步向全球擴散。目前看，這種計劃己初步得以實現。
比亞迪則是與電結下了緣，專攻電這一塊，比亞迪目前在電池，電機，電控等汽車上與電相關技術領域形成了獨特的技術優勢，並以此爲抓手展開了自身的國際化之路。
吉利，比亞迪他們的發展共同點是皆在單一技術領域形成一定的專業能力，但又不會對現有技術霸權構成顛覆性的挑戰，因而面對的壓力也比華爲小上許多。
以上的幾種國際化的路徑，華爲的路無疑是最艱苦的，承受的壓力也最大，但效果好象也更好，更能得到國人的支持與擁護。與之相對的則是聯想，雖然完成了國際化，但卻與國人的期待相差甚遠。更多的企業則類似吉利，比亞迪在進軍國際化的同時，還以中國企業的身份立之于世，雖暫時未發展出顛覆性技術，但在自身技術領域卻都有絕活。
中國企業的國際化，目前以制造業爲主，互聯網企業，抖音是唯一例外，其它互聯網企業踏入世界主流市場尚需時日，原因不外是安全，意識形態等涉及政治互信方面的原因。