如果有人問誰是近數十年間互聯網普及的最大贏家，除了Facebook、抖音這樣的基于內容産業的互聯網平台之外，傳統媒體起家的《經濟學人》（The Economist）做到了“悶聲發大財”。在幾乎所有同類型競爭對手在數字化浪潮下掙紮求生、大部分經營增長陷入停頓時，這間媒體公司的業績卻大部分時間都在保持逆勢增長。
在歐美衆多主流媒體中，至今享有179年曆史的《經濟學人》可謂是劍走偏鋒的另類。它既不是經濟領域的學術期刊，也並不算純粹意義上的新聞媒體；它很少做獨家新聞，更偏好以社評做封面；文章保持匿名制度，不屑于解釋專業術語，甚至有時大段引用法文、拉丁語而不做翻譯。種種小衆的理念，讓外界一度認爲它是有意和大衆階層保持距離。
實際上，《經濟學人》豪華且穩定的股東陣容在某種程度上決定了其主要面向社會精英的定位：長期股東包括意大利的阿涅利家族（Agnelli family，通過Exor N.V.控股）、英國的羅斯柴爾德家族（Rothschild family），過往的股東中有大名鼎鼎的培生集團（Pearson plc）。該媒體公司的股權架構十分穩定，加之複雜的信托制度，讓外部投資人望而卻步。第17任總編輯詹尼·明頓·貝多斯（Zanny Minton Beddoes）評價，其股權信托架構令《經濟學人》堅持編輯獨立性，同時也保障了商業化空間。
在一系列揚長避短，敏銳又巧妙的革新措施下，《經濟學人》率先在互聯網數字化浪潮中穩住了陣腳。據新聞媒體Press Gazette統計，《經濟學人》數字端付費用戶在2021年6月時達到96.4萬，位居全球新聞媒體第9位，這一數字又在同年底攀升至118.5萬。2022年3月，《經濟學人》網站的月UV達到了1630萬，同比提升了33%，社交平台累計5860萬關注者。2021年，經濟學人集團旗下媒體、智庫（EIU）、公共政策研究部門（Economic Impact）三塊業務的總收入達3.46億英鎊，同比提升了11.6%；總營收利潤達4600萬英鎊，同比提升了9.5%。
爲什麽大批嘗試走小衆精英路線的媒體倒下了，《經濟學人》卻在其鮮明的差異化路線上越走越寬？其成功的內在邏輯是什麽？在全球媒體艱難求生、以原創內容輸出爲核心價值的媒體面臨商業化轉型壓力的當下，《經濟學人》帶來了哪些啓示？
“異類”的另類轉型
2013年，時任經濟學人集團CEO的安德魯·拉什巴斯（Andrew Rashbass）意識到該企業站在了一個關鍵的命運三岔口上。拉什巴斯在經濟學人效力的15年間，雖然互聯網浪潮侵襲媒體行業，但《經濟學人》卻相對怡然自得——銷量沒有下降趨勢，盈利也基本保持平穩。本可笑看風雲變化，但一個新現象卻讓這位出版商出身、對讀者群體有著天生敏感度的掌舵人如坐針氈起來——他看到人們在閱讀的時候，身體姿勢發生了變化。
在過往的很長一段時間內，拉什巴斯經常看到的是人們靠在座椅靠背津津有味地閱讀的畫面。然而到2013年，這個場景已變成人們身體前傾滑動智能手機了。正在興起的移動端提供了豐富而簡短的訊息，也提供了大量交互場景，人們開始習慣一邊閱讀一邊處理社交信息，將紙質報刊晾在一邊。新的信息消費習慣已經養成，這讓拉什巴斯下定了轉向電子刊物的決心。
就在這一年，以往極少在公衆面前露面、也幾乎從未有過公開發言的拉什巴斯屢次高調喊出“把內容從電子渠道賣出去”的口號。巨大變革即將來臨，拉什巴斯決定親自推動改革。發行電子刊物所需的一系列改革包括要有不同的定價策略，以保證數字媒體具有成本優勢；還要能在電子渠道獲取廣告主，從財務上保證《經濟學人》持續運轉。
好消息是，對于拉什巴斯來說，彼時《經濟學人》仍有幾張手牌可打：其一，《經濟學人》雖然總部在英國，實際上最大市場卻在美國，而彼時美國的讀者已有爲數字化內容付費的意願；其二，人們仍舊重視這份報刊內容的價值；其三，《經濟學人》專業深度的內容價值還有巨大空間待挖掘。
拉什巴斯將《經濟學人》轉型的奧妙總結爲一個詞，即“智慧大衆化（Mass intelligence）”。他認爲，數字化會催使讀者群“想要變得更聰明”——大衆會在不同媒體之間跳轉，從前大衆媒體和精英媒體之間的藩籬會被打破，大衆對紙刊、電子刊物、網站和APP內容的需求將同時存在。不變的是，好的內容仍舊值得讀者花費幾個小時細品——至少當時看來，讀者仍舊願意手捧iPad看上幾個小時《經濟學人》。
《經濟學人》的管理層未走太多彎路，就制定出了較爲合理的轉型路徑，其改革走在了大多數同行的前列。相較同行被互聯網“吞噬”，拉什巴斯巧妙地將《經濟學人》的基因植入並應用在了互聯網世界，用企業獨特的文化推動改革，以適合互聯網的方式融入互聯網。基于這個思路，拉什巴斯的第一板斧瞄准了該刊長久以來的特色——與讀者對話互動。
一直以來，《經濟學人》都設置有“讀者來信（Letters）”專欄，這個專欄既通過信件和讀者保持溝通，也是投稿通道。100余年的長期經營，讓這個欄目的內容既博學而多元，又幽默風趣甚至具有一定爭議。
《經濟學人》鼓勵讀者用多種角度闡述對爭議事件的立場，當讀者意識到自己的來信有機會刊登後，便有了更加強烈的創作欲望。同時，《經濟學人》的編輯非常喜歡俏皮機智的評論，讀者們也樂此不疲。這套玩法也被運用到《經濟學人》的網站中，編輯們樂于用雙關語、調侃型的語句以及富有創意的圖片或標題引起關注，雖然有時候會引發褒貶不一的評價，但在嘈雜的互聯網環境中，《經濟學人》的內容因此鶴立雞群。
拉什巴斯將這其中的理念概括爲：“當今最酷的事就是保持聰明。”
早期，讀者來信專欄的目的是爲了影響和吸引讀者，讓其提供新穎觀點，也促使讀者成爲具有批判性的思考者。意料之外的驚喜是，過往從紙刊累積下來的來信讀者成爲了《經濟學人》線上轉型的基本盤。這批龐大且極具粘性的讀者群幫助《經濟學人》避免過分依賴第三方平台渠道和算法推送，保證了自身的最大利益。
極具獨特風格的《經濟學人》轉戰網絡第一時間便獲得了成功。在果斷作出變革後，《經濟學人》的印刷端依然保持了一向的優勢，而數字端的增長開始突飛猛進。2012年3月，《經濟學人》傳統印刷端在全世界的發行量達到了150萬，同時數字端付費訂閱者數量也達到了12.3萬。2011年11月，《經濟學人》網站的PV達到3800萬，同比提升了27%；2012年3月，《經濟學人》網站的月UV達到780萬，同比提升了40%。2015年，《經濟學人》數字端的訂閱者總量達到了46萬，同比提升了3.5%。同時，《經濟學人》的傳統印刷端訂閱者仍有114萬。
《經濟學人》的數字化轉型無疑是成功的，在與讀者和用戶的雙向交流模式下，既殷實了該刊的內容，也進一步強化了消費者和刊物之間的綁定關系。專注TMT的投資人裏德·菲利普斯（Reed Phillips III）如此評價這種另類的轉型：“二十年前，人們說《經濟學人》的封面不是以報亭爲導向的，20年後他們仍然不是，但這似乎並不重要。”
有流量不夠，還得有轉換
《經濟學人》的改革轉型之路也並非一直順風順水，比如曾在社交媒體拓展上便曾一度陷入困境。在社交媒體時代，《經濟學人》的運營團隊也曾陷入片面追求流量、不顧質量的泥潭，所幸其産品團隊及時醒悟，明確了“從社交媒體上的流量到主站上的訂閱數”的轉化才應當是值得集團追求的目標，重新將內容的質量擺到了社交媒體經營的核心。
2014年至2015年間，該刊的社交媒體團隊初見雛形，集團高層有充分的意願投重金和時間讓其嘗試，但對該團隊設置了極其嚴苛的指標，並聲稱如無法達到預期標准，就取消社交媒體拓展，或退守網站或另尋他法。彼時，根據美國權威的民調機構皮尤研究中心（Pew Research Center）的調查，60%美國人甚至未聽說過《經濟學人》。在這種現狀下，解決公衆認知問題，成爲了新團隊的首要工作。
于是，團隊開始頻繁發布內容，在公衆面前“刷存在感”。利用種種能想得到的方式和網民打成一片，似乎唯流量論變成了一種政治正確。然而這種策略卻適得其反，由于發布內容太過頻繁，內容質量下降，《經濟學人》一直堅持的高端精英品牌被稀釋至平民化，讀者也開始質疑該媒體的性價比。
意識到前路凶險，《經濟學人》産品負責人丹尼斯·羅（Denise Law）果斷調整策略，摒棄了初期“大水漫灌”的思路，轉而專注發布少而精的社交化內容。另外，社交媒體團隊還對《經濟學人》的網站內容進行了二次優化，把深度內容提煉成 圖片吸引讀者、精簡內容做成卡片吸引網民點擊文章、甚至論證流言反向鏈接主站。這些種種巧思讓《經濟學人》的內容在互聯網信息洪流中如一股清流般凸顯出來，爲該媒體吸引了更爲廣泛的讀者群體。
羅總結《經濟學人》在社交媒體拓展的經驗時一針見血的指出：“如果不能轉化爲實質性的收益，接觸到再多讀者也是沒意義的。”隨即，《經濟學人》開啓了更加有指向性的改革。這輪改革將目標瞄准“如何最快地獲取付費訂閱用戶”——關鍵是讓粉絲參與到媒體的內容建設之中，並依據這個標准來開發用戶參與度更高的內容形式，更新運營方案。
經此一役，《經濟學人》的社交媒體運營團隊交出了令人滿意的答卷：相比前一年，社交媒體粉絲數量上漲55%，UV同比提升40%。即便在Facebook、Twitter調整算法後，其月活躍粉絲依然逆勢增長90%。在社交媒體引流下，《經濟學人》的數字端讀者同比上升31%，付費用戶數據節節攀升。可以說，《經濟學人》較其同行率先掌握了傳統媒體向互聯網媒體過渡的金鑰匙。
資料圖片，來源視覺中國
緊接著，在全球媒體商業模式由廣告盈利向內容付費的轉型之際，數字化轉型成功、又借助社交媒體拓展積累了龐大用戶群的《經濟學人》搶到了下一場競賽的入場券。
《經濟學人》的廣告業務收入自2009年達到峰值後便連年下滑，至2014年已不足峰值的一半。客戶的投放預算正在從廣告向非廣告渠道遷移，銷售內容取代了過往以廣告爲主的經營思路，成爲了主流。
《經濟學人》的管理團隊意識到社交媒體不僅僅改變了人們發現和閱讀新聞的方式，同時也改變了廣告主將信息傳達給受衆的傳統路徑。于是，在已有《經濟學人》同名APP的基礎上，《經濟學人》做出了一次極具價值的嘗試——推出了另一款APP：Economist Espresso（“經濟學人濃縮咖啡”）。這款産品打破了《經濟學人》每周更新的傳統，每個工作日早上都會推送5篇精選文章，幫助用戶通過APP或郵件推送掌握全球政治、經濟、社會、文化的最新趨勢，而非付費訂閱用戶只能閱讀其中一篇。
2015年4月，《經濟學人》乘勝追擊，發布了旗下首款中英雙語APP“經濟學人商論（The Economist Global Business Review）“。這款內容應用由跨國團隊全力打造，每月精選30篇文章，涵蓋商業、金融及科技領域全球趨勢的深度分析，推出短短一年內下載超過50萬次。
實際上，無論是Economist Espresso APP還是經濟學人商論APP都是《經濟學人》産品團隊推動讀者“淺嘗”的引線，其目的是要將讀者引流到網站或者同名APP，鼓勵讀者成爲《經濟學人》的付費用戶。《經濟學人》升級了訂閱系統，讓用戶更方便地訂閱《經濟學人》印刷端、數字端（包括網頁版和APP版），或者套餐訂閱，滿足越來越多用戶喜歡橫跨多個平台浏覽信息的習慣。
以上述全新經營思路爲出發點的內容産品矩陣陸續被構建了出來。除了上述社交媒體、移動端産品外，《經濟學人》還推出了專攻視頻內容的電影業務，而早于1946年便成立的經濟學人智庫（Economist Intelligence）則與商業化內容完美結合，再加上2012年收購的數字媒體營銷公司TVC Group所産生的收入，一個有別于傳統媒體的商業模式呼之欲出。時任經濟學人集團CEO的克裏斯·史蒂布斯（Chris Stibbs）總結道：”在一個變化步伐越來越快的世界和行業裏，我們要學會既忠誠于傳統，又要快速反應和創新。”
第二增長曲線
如果說，上述在數字化轉型、社交媒體拓展的成功，體現了《經濟學人》作爲一家百年傳統媒體靈活變通的適應能力以及潛力不凡的內容價值，那麽以一群經濟學家、專家學者爲主體，而不僅僅是記者、編輯爲主體的《經濟學人》其核心價值、乃至關鍵的商業變現能力實際在于它的智庫業務。
雖然曆經周折的數字化轉型爲《經濟學人》找到了一條獨特的商業模式，但隱憂卻是真實存在的。在流量平台掌握渠道的當今，傳統內容媒體的形態被打散，而且失去了對用戶的完全掌控權。無論多少粉絲在社交媒體上關注了《經濟學人》的賬號，本質上他們也只能算是Facebook、Twitter、YouTube的用戶。正因如此，幾乎每一個有遠見的媒體都在積極迫切地尋找自己安身立命之本。對此，史蒂布斯給出的殺手锏是重點發力經濟學人智庫（Economist Intelligence）業務，並基于此大行推進並購。
經濟學人智庫設立于1946年，至今爲止已有76年的曆史。在長久的發展中，其業務已涵蓋經政治經濟的計量研究、國家和城市調研、確認市場機會、産業分析、風險分析、定制建模、情景分析等多種業務。
業界普遍將《經濟學人》的核心競爭力歸結于既專業又犀利的政治分析類內容，這類文章通常占據了報刊的一半篇幅。實際上，巨大篇幅的政治分析文章的背後是經濟學人智庫的強大支撐。經濟學人智庫扮演者企業和政府之間的中立智囊團的角色，其深度和專業的分析報告贏得了大量政府機構和企業客戶的青睐，也爲《經濟學人》文章的輸出創造了新的內容生産模式。
在《經濟學人》最爲人稱道的科技季刊（Technology Quarterly）和特別報道（Special reports）中，往往會邀請多位行業專家和科學家共同撰寫。這些專家文章會由編輯二次加工，降低讀者閱讀門檻。就內容而言，分析評論文章是基于專家團隊多年研究成果所得，與《經濟學人》記者團隊追求簡明、時效的新聞內容相比，大大提升了內容的深度和廣度。
經濟學人智庫專家的功底也非一般記者編輯等媒體工作者可比及。可以說，《經濟學人》相比《紐約時報》（The New York Times）等媒體而言，過硬的政治經濟研究能力奠定了該報傲于行業的底氣。也因此，當有人想了解一個陌生地域所發生的新聞時，《經濟學人》往往成爲了人們的首選。
2012年，經濟學人集團（The Economist Group）先後收購了兩家專注醫療保健的市場信息公司：來自新加坡的Clearstate和來自英國的Bazian，這些業務都放在了經濟學人智庫BU下。另外，經濟學人集團還于2015年7月收購了管理咨詢公司Canback，同樣放在了經濟學人智庫BU，成爲經濟學人智庫中分析預測消費者的核心部門。
在具體賽道分公司的加持下，經濟學人智庫開始爲企業提供定制化解決方案。Clearstate承擔醫療保險、生命科學及相關領域的研究，尤其聚焦亞太地區等新興市場。Bazian運用過往臨床數據，幫助客戶更好地做決策選購醫療保險。經濟學人智庫對兩塊業務進行了整合，推出了醫療保險（healthcare）業務版塊。
爲了快速打開市場，經濟學人智庫首先通過商業信息服務、線下活動等增值服務接觸到客戶，然後再進行付費産品的轉化。2013年，尚在起步階段的醫療保健業務發展迅速，Clearstate從亞洲走向全球，年收入增長60%。2014年醫療保健部門運營良好，最大的增長引擎是市場信息（market intelligence）和戰略咨詢（strategic advisory），收入增長50%，增長主要來自亞洲。在積極的市場信號下，經濟學人智庫投入巨資到新加坡、中國和日本業務上面。
2014年，經濟學人智庫爲經濟學人集團帶來了4700萬英鎊的收入，占集團收入的14%。2021年時，經濟學人智庫的業務遍布全球200個國家，爲集團帶來了4550萬英鎊的收入，占集團收入的13.1%。其中，92%的老客戶選擇續訂，而經濟學人智庫醫療科技（medtech）相關的業務同比提升了29%。
乘上互聯網浪潮的快速發展列車，又趕上數字化媒體商業模式轉型的《經濟學人》不但沒有固步自封，反而在商業變現的道路上愈發進取。2021年9月，經濟學人集團推出了全新品牌Economist Impact，將經濟學人集團的媒體資源與經濟學人智庫75年來年循證研究的優勢結合，爲全球有最具影響力的高管群體和決策者提供所需洞見。Economist Impact涵蓋內容營銷、廣告贊助、大型峰會等媒體業務，以及消費者研究、市場進入策略、公共政策研究等咨詢業務。
Economist Impact線下活動，來源The Economist
從某種程度上說，媒體業務、咨詢與線下活動三者在發展的過程中實現了用戶的二次分層——即更高淨值的企業級客戶被推薦至利潤率更高的部門之中，而《經濟學人》在網絡上的影響力更像是引流工具，通過互聯網這樣的新技術推廣它獨特的文化和價值闡釋。其線下業務結合跨國企業、政府部門和國際組織，在全球多個領域開展深度服務以作爲該媒體的價值鏈延伸。
至今爲止，Economist Impact這項開展一年的全新業務已收獲衆多長期合作夥伴，其中包括微軟Microsoft、BP、Google、華爲、新華社、亞投行（AIIB）等。通過這些合作夥伴，Economist Impact在2021年的收入爲1.065億英鎊，較去年業務同比提升了30%。
通過不斷擴展商業版圖、探索整合多元化業務，經濟學人集團一路高歌猛進。2021年，經濟學人集團的收入有3.46億英鎊，同比提升了11.6%；營收利潤有4600萬英鎊，同比提升了9.5%。這其中，《經濟學人》業務仍占大頭，以1.943億英鎊的收入，占集團收入的56.1%；Economist Impact收入1.065億英鎊，占集團收入的30.7%；經濟學人智庫的收入有455萬英鎊，占集團收入的13.1%。
也許更多全球同行會將《經濟學人》的成功歸結于背後穩定的財團支持、上百年來在全球政治經濟研究分析領域所傳承積累的的專業度和聲譽。然而，《經濟學人》在面對互聯網數字化浪潮時所表現出來的敏銳觸覺、積極適應的態度，以及巧妙結合自身優勢的應對策略，在某種程度上仍然值得內容産業經營者和從業者的借鑒與深思。