任正非用人的極簡邏輯：讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”

任正非“感化”出來的狼性文化

華爲團隊一向以狼性著稱于世，不少企業也是趨之若鹭，取經的企業多，踐行的少，得道者更是寥寥。爲什麽大家學不會華爲的狼性企業文化？華爲任正非是如何打造狼性團隊的？任正非通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”的簡單規則，感化出了一支敢打戰，能打戰，打勝戰的狼性團隊。

一感：讓基層有“饑餓感”

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。

什麽是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）

華爲從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華爲員工大會上問大家：“2000年後華爲最大的問題是什麽？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽台一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽台上曬錢，否則你的錢就全發黴了。”

反觀國內一些企業，老板經常對員工大講特講企業願景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。

深谙人性的任正非卻認爲，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華爲的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

二感：讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。

什麽是責任心？就是以實現公司目標爲中心爲導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務（任正非語）

華爲管理幹部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以爲可以躺在功勞薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢懈怠，否則，就會被後浪打到沙灘上，淘汰出局。華爲公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮鬥。

三感：讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層幹部有事業心。

什麽是使命感？任正非用非常樸素的語言描述爲：“有錢也幹，沒錢也幹，我就是愛幹這活。”

在華爲公司，高層幹部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益爲驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。

除此之外，任正非分錢激勵共贏的理念也是造就華爲的強大的重要因素！

任正非：

你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。

員工與企業是平等的，企業爲員工提供了平台，也賺到了員工的剩余價值，員工爲企業工作，也得到了自己的工資，這是平等的，本質上是一種交易。

所以，老板要有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老板要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老板開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

要把利益分配做好，讓員工和老板一起撸起袖子，拼命幹；就必須要有一套切實可行的激勵機制。

那麽，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他爲自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？

1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。

2、員工拿的工資，取決于他創造的結果。

3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。

那麽對于中小企業來說，怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式

KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用于首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，爲了避免高層占據高位不做事，我們必須抛棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF的主要價值是什麽？

KSF通過實現“六個轉化”，爲企業與員工創造超價值：

• 1、將企業目標轉化爲員工目標
• 2、將企業要員工做到轉化爲員工自己要做到
• 3、將籠統的職責轉化爲清晰的價值
• 4、將對立的利益沖突轉化爲協作的做大共贏
• 5、將管理層或團隊的責任轉化爲所有員工的共同責任
• 6、將員工爲企業或他人而做轉化爲員工首先爲自己而做

KSF薪酬績效模式詳細操作如下：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對于企業，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

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圖解：績效考核KPI與KSF區別

KPI模式強調高壓目標，讓員工拼命做績效，但由于目標是對比出來的，即使在旺季員工很忙很累，目標水漲船高，員工獲得的激勵也不會太多。

而KSF使用平衡點的目標思維，員工在旺季付出的越多，收入就會越高，淡季付出少收入自然下降。工資收入由員工自行把握、自我創造。

設計案例：某企業生産經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，産量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:産品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:…………..

案例分析：

• 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。
• 2、平衡點老板員工都認可。
• 3、彈性薪酬占到總工資的80%。
• 4、當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
• 5、員工要的薪酬和激勵、老板要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，形成了利益共同體。
• 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工爲自己幹，自己爲自己加工資。

最後，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！

這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：返回搜狐，查看更多

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
• 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
• 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
• 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。

長期合作共贏模式——OP合夥人模式

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

老板和員工最大的不同是什麽？

就是老板是爲自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是爲老板在幹，這家幹不了我還可以找下家。

如何把員工的這種思維轉化成老板的思維，讓員工爲自己幹？

最好的方式就是讓員工成爲公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。

一、中小企業爲何可以不分股權，但必須推行OP合夥人？

1、無需公開真實、完整的利潤報表。符合當下的財務管理狀況。

2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。

3、設計靈活、操作簡單，便于快速執行。

4、不占用公司股權，退出機制靈活，不會産生公司股權糾紛。

5、企業可對合夥人可以提出更多在職或離職的商業保密、財産保全、風險管控等要求。

6、針對的是團隊，可以構建以經營成果爲導向的、有共同利益驅動的創造性團隊，真正實現全員經營。

7、定位爲中期激勵，激勵力度可以調控，員工參與熱情很高。

8、還可以向外擴展，吸引外部合夥人，打造無邊界團隊。

股東 VS 合夥人

二、OP合夥人模式的12個核心價值。

1、合夥人既出錢，更要出力。

2、合夥人出錢，卻不占有公司股權。

3、合夥人分享的是超價值，向市場增量要利益分配。

4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。

6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。

7、合夥人將管理者轉變爲經營者。

8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

10、合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。

11、在員工、合作商成爲股東之前，先做合夥人，實現從戀愛、同居到結婚的布局。

12、合夥人模式設計靈活，退出兩便，分配科學，是短期激勵與長效機制之間的重要橋梁。

三、OP模式能直接給企業經營帶來什麽好處？

1、留住人才：

包括經營人才、服務人才，從高層到有價值的基層。

2、盤活人才：

留人不是根本目的，讓老員工願意幹，讓新員工拼命幹，公司要的不是打工仔，而是奮鬥者。

3、打造團隊：

OP強調先做大團隊價值，再根據個人價值進行再分配。

4、倍增業績：

OP將企業績效逐年增大、先做強再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業象樹一樣生長，最後長成參天大樹。

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