私信小編“績效”兩字，免費發送60分鍾薪酬績效管理內部培訓視頻。
【導讀】：
小米公司KPI管理是互聯網公司的一朵奇葩，公司不定KPI，雷軍說過，"我們決定繼續堅持"去KPI"的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。小米公司永遠是小公司，但是他是國內最高的准入門檻公司，小公司的靈活性和對市場反應的快速性是他最大的優勢。"
沒有績效管理，企業就談不上管理。因爲一切管理活動都是爲了産出更好的績效。
不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。
當前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的局限性。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認爲，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因爲KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的産品，提高客戶的體驗。
小米強調要建立透明的利益分享機制
在互聯網時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。
很多人說小米是去文化管理，其實我認爲它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老板，爲了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。現實很多中小企業，做績效爲什麽容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資。
詳細說明：
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
KPI模式爲什麽行不通了？
說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等于績效，它只是企業績效考核的一種工具。
KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
作者這些年爲不少企業做咨詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老板們叫苦不叠，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預算
比如說過，去年合格企業部門費用爲4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。
2、高目標
KPI定的高目標，如果生産主管做不到，那麽老板就會認爲你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因爲KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應爲沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業績。老板一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生産1000台，實際出産1000台就是全部完成，那麽就會得到獎勵，如果計劃月量産3000台，結果生産了2400台，沒有全部完成，那麽就要被扣錢了。那麽這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300台的業績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生産主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麽績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麽從數據來看，就是罰大于獎，員工沒有動力很正常。
KPI與KSF的區分？
- 1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
- 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用于績效評價與提升改善，KSF用于衡量核心價值結果；
- 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系挂鈎；
- 5、KPI用于綜合績效管理，KSF用于價值與分配管理。
爲什麽小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
- 1、關注結果遠多于過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
- 2、其本質爲目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
- 3、采用權重模式，表明其更適合作爲評價方式，很難運用于利益分配。
- 4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作爲評價性工具，因此將KPI與局部薪酬挂鈎的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流于形式或半途而廢。
我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認爲還是KSF模式。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
- KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
- KPI是要求員工爲公司而做，KSF是啓發與調動員工爲自己而做。
- KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
- KSF是企業與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
- KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。
如何讓業務員和企業共成長共發展？
首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利産品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發産品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點爲低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度爲小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點爲中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度爲中值。
3）入職1年以上：業績平衡點爲常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度爲常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級爲高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度爲高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生産制造業生産經理KSF薪酬模式爲例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總産值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啓員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因爲工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願爲你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！