執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法把決策轉化爲結果的能力。通俗地說，執行力就是一個組織或團隊貫徹決策意圖、完成既定目標的操作能力，它是醫院競爭力的核心，是把醫院發展戰略、規劃和目標轉化爲效益、成果的關鍵。
執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力;對于醫院來說，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是醫院持續、健康、和諧發展的一個必要條件，醫院的發展離不開執行力，當醫院的決策、目標、方案、計劃已經或基本確定，這時候執行力就變得最爲關鍵。目標與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個持續、健康、和諧發展的醫院一定是一個目標與執行相長的醫院。
那麽，醫院應通過哪些對策來提高執行力呢?
(一)規範戰略制定，明晰工作流程，提煉核心內容
構成執行力的核心就是戰略、運營和人員。戰略就是做正確的事，前提是要有一個正確的目標，否則越努力越槽糕;運營就是把事做正確，也就是如何按質按量地完成任務;人員就是用正確的人，人員問題是執行力的首要問題，因爲無論是戰略還是運營都是由人來制定和執行的，所以對人員的選擇就必須以有沒有執行力爲判斷標准。醫院的戰略目標需要通過運營加以貫徹才能實現，因此，在人員和戰略既定的前提下，提高執行力的關鍵就是對運營流程的控制。
在制定戰略時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能夠堅定地按照戰略方向或既定目標執行下去;反之，如果戰略制定後不能保持穩定，朝令夕改，就會使員工感到無所適從無法預期自己的努力工作回報是什麽，那麽他最理性的選擇就是觀望，這樣就無法提高執行力，因爲執行是人的行爲，人如果失去了主動執行力自然就要大打折扣。
同時，要善于從繁雜的工作中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把複雜的東西簡單化，把簡單的東西定量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麽，應該怎麽做，而不是事事靠領導來推動。要在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。例如，醫保患者就診流程、病人出入院流程、中毒搶救流程等。
必須強調，要想提高執行力，就要設立清晰的目標和實現目標的進度表，這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。目標一旦確定，一定要層層分解落實。
(二)建設一支好的管理團隊
醫院的發展需要資金、專科、人才，更需要一個以院長爲核心的高、中層管理團隊。首先，要找到合適的人並充分發揮其潛能。執行的首要問題實際上是人的問題，因爲最終是人在執行醫院的決策，並反饋醫院的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人“請上車”，把不合適的人“請下車”。
其次，要努力營造一種團結協作的、整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事，執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率。再者，要增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同、存小異，同時敢于承擔責任。史蒂文·布朗認爲，管理者如果想發揮管理效能，個人就得勇于承擔責任。
提高執行力要在醫院中形成“三心”，即：院領導的事業心、中層幹部的上進心、全體員工的責任心。執行的問題要特別關注臨床一線，培養臨床一線優秀的員工，因爲臨床一線的執行力決定最終成果。
院領導在管理過程中要獲得好的執行力，就必須做到以身作則，一手抓發展戰略，一手抓管理執行力。院領導是戰略執行的最重要的主體，但並非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，把物質激勵與精神激勵有機地結合起來，從而激發事業心、上進心和責任心。同時，院領導發出的指令應該是清晰、明確的，有歧義的指令或自己想當然的認爲下屬已經理解，産生的不良後果將是十分嚴重的。
建立一支具有較好執行能力的管理團隊，幹工作就會熱心、用心、盡心，就會精益求精，就會積極主動地想辦法、出主意、拿措施、抓落實。
(三)建立完善的醫院管理營運體系
一個富有競爭力的醫院，追求基業常青，關鍵是要具有良好的執行力。“管理執行”就成爲醫院管理者的基本職能，時時審視決策、目標、計劃和方案是否落實、是否實現，努力建設一個“說到還要做到”的高效營運機制。
1、規範各科室職責，建立文件化(記錄)體系，文件可指導、評價、追溯、改進各級人員的醫療服務行爲，克服習慣性、隨意性、經驗性的傳統管理方式，提高執行效率。
2、采取目標管理，明確各科室質量目標，建立各級人員崗位職責，理順上下、科室、崗位之間的關系，規範醫療過程，減少資源浪費及不必要的成本，消除扯皮、推诿現象。
3、促進全員參與過程，使醫院高、中層管理者親自參與質量標准的策劃，制訂和編寫質量控制方案，改進醫院的各項管理工作。
4、引導醫務人員樹立“以病人爲中心”的服務理念，規範和控制所有與患者和醫療服務質量有關的過程，充分掌握患者的需求，改善整體服務流程;通過采取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減少風險，提高醫療質量。
5、關注細節，減少差錯，跟進、再跟進。管理一定不能將管理的問題形而上學，過程、環節、細節必須要十分關注，經常督促、檢查、指導。執行力在很大程度上就是認真、再認真，跟進、再跟進。
6、通過報紙、電視等傳播媒介，積極地推介醫院的專科、名醫和技術特色，向社會展示醫院具有持續提供優質服務的能力及學科技術實力，從而提升醫院的核心競爭力。
(四)營造醫院執行力文化
有執行力的醫院一定在于通過醫院文化影響醫院所有員工的行爲，因此，營造醫院執行力文化，提高醫院執行環境和氛圍是十分必要的。醫院文化作爲醫院一種經營管理理念、行爲准則、經營策略和宗旨，是醫院發展中不可或缺的重要組成部分，在潛移默化中發揮著無形的力量，沒有文化的醫院就是沒有生命力的醫院。
營造醫院執行力文化，可以從以下幾個方面入手：
1、講求速度。崇尚行動，雷厲風行，允許有小的失誤。執行力要求行動迅速、簡潔明快，因爲情況在瞬息萬變，速度常常決定成敗。
2、團隊協作。溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作。
3、責任導向。提倡“領導問責”，出了問題要找出原因並分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心。
4、績效導向。拒絕無作爲，關注結果，獎懲分明。
5、繼承文化。對優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，只有在繼承基礎上的創新才會事半功倍。
6、用人文化。文化始于招聘，人員聘用或人才引進要嚴格把關，力爭將不認同醫院文化的人擋在門外。
7、愛心文化。相互尊重，相互鼓勵，樂于分享，共同成長。
(五)狠抓團隊精神的培育
識馬、賽馬、追求團隊成功，對管理者而言，團隊的成功才是真正意義上的成功。
1、培養員工對醫院的忠誠。要想員工對醫院忠誠，醫院就必須要對員工忠誠，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工，不能對員工開空頭支票。
2、培養員工的奉獻精神。人不是天生就有奉獻精神的，醫院可以用“你只要把本職工作完成好了，醫院會虧待你嗎?敢虧待你嗎?”等理念來教育員工。同時，樹立一些典型並給予適當的物質獎勵，讓奉獻有回報，以此來激勵員工。
3、培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是主動的、善意的服從，醫院應在大會小會上都要灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應堅決執行。對于不服從決策者，要給予嚴厲的懲罰，否則，你也消極執行，他也消極執行，那何來執行力?
要教育員工做“有性格”的人，對價值、理想、事業有不懈的追求。對認准的事，無論遇到多大的困難，都能忍受壓力、自我調節、自我激勵。對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現出服從、誠實的態度和負責、敬業的精神，把執行變爲自己自動、自發、自覺的行動。
4、培育員工的團隊精神。在醫院文化建設中，要特別重視團隊精神的培育。
其一，要樹立美好的願景，使員工了解自己所在醫院的魅力、美好前景和本人幾年內會有什麽樣的位置與待遇，讓員工爲共同的奮鬥目標而努力。這在一定程度上會過濾員工不正當的思想和行爲，有利于增強員工的團結。
其二，要加強教育，培養員工的團隊意識與合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關。同時，要經常給員工算一算不團結會付出的代價和成本，以此來提升員工團隊的意識，促進員工之間的合作。
其三，明確工作職責和目標，制定合理的獎懲制度，這有利于員工在工作中找准方向各司其職，減少彼此之間的磨擦。對于優秀的團體或個人應給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結、合作的行爲要給予嚴厲的處罰，譬如幾年內不得晉升職務、扣除部分獎金等。
(六)建立科學的培訓體系
1、分層次培訓。就是說對院領導、中層幹部和普通員工進行有針對性地、分層次地培訓，讓每一個上進的員工都有培訓的機會，這樣做可以讓員工明白自己將要處在一個怎樣的位置。
2、讓接受過培訓的員工把培訓內容講解給其他沒有參加培訓的同級別的員工聽，這樣就可避免他們産生在培訓時思想不集中、培訓後不注意複習等懶惰思想。
3、對參加培訓的員工進行考核，讓他們根據培訓的內容結合醫院的實際情況提出一些可行的方案，如拿不出方案則說明培訓不合格，應令其繼續參加培訓直至合格爲止，並給予一定的經濟懲罰。
4、每個中層以上幹部都要參與對內培訓，讓每個職能科長、科主任、護士長爲自己的崗位培養1—2個候選人。要向他們講明原因：如果你不培養候選人，那麽醫院即使想把你往更高的位置調也調不動你，因爲你走了，你的位置就沒有人來替代了。
同時，把這些工作納入績效考核之中，凡培養不出候選人的記爲失職，扣除部分獎金;培養出比自己更優秀的人則記大功，給予特殊獎勵。這樣以來，就可以在一定程度上避免執行者能力倒退或嫉賢妒能的事情發生，從而提高醫院整體的執行素質。
(七)建立完善合理的激勵機制
1、聽覺激勵。中國人喜歡把愛埋藏在心裏，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來，這是提高執行力最有效的方法之一。
2、視覺激勵。把優秀員工的照片和事迹通過媒介進行傳播或在光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他員工。
3、獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵是理所當然的，但對失敗者，只要是盡力了，精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。其實，精神價值就是無形的資産，有什麽理由對創造了無形資産的人不進行獎勵呢?
4、引入競爭。講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于鬥爭。我們可以讓員工自己給自己定任務，比如甲醫生給自己定的收入院任務是每月收治8個住院患者，那乙醫生就不服氣，他就想給自己定12個，這下甲醫生又不服氣了，他就想在實際過程中超越12個的計劃，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。
5、正確地批評。端正批評態度，批評不是不滿的發泄，而是爲了幫助對方。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這也是一種激勵，並且是一種更令人刻骨銘心的激勵。
6、合理地授權。合理授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容鑒定清楚，授權後要進行周期性地檢查，防止越權。
(八)健全科學有效的控制系統
1、執行必須對關鍵的流程進行簡捷、實效、操作性強的控制，而不是眉毛胡子一把抓。如果沒有重點、忽視細節、放縱短板，對所有的程序都進行控制，就相當于沒有控制，因爲這樣一來控制的程序就必然非常繁雜，其結果就會連控制者也是雲裏霧裏了，那還何談控制?只有適于操作、便于督導，執行才能在有效控制之中。
2、采用人性化控制方法。有的醫院爲了提高控制能力，采用監視、偷聽、舉報、突襲檢查等非人性化手段，搞得人人自危，使員工不得不被動地執行，這必然會影響執行效率。因此，必須采用公平、公正、公開、合理的控制系統，讓大家在心理上能夠善意的接受，而不是潛意識的抵制。
3、對執行情況進行考核評價是內部控制制度中不可缺少的一部分，對于執行好的員工進行獎勵，對執行情況差的員工進懲罰，獎懲分明才能充分調動員工的積極性;也可以不定期地進行檢查考核，以避免執行人員爲應付定期檢查考核而采取的投機行爲，從而確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。獎懲的前提是對工作成果的科學評價，因此，建立一套科學的考核評價指標是提高執行力的重要動力源泉。
4、引入“淘汰機制”。對同一問題，凡連續考核兩次最差的應責令其待崗培訓，培訓結束經考核合格者方能重新上崗。待崗期間只發給本人基本工資的40%，並扣除獎金。同時，每三年對中層幹部競聘一次，凡群衆和領導都不滿意的應自動辭去擔負的職務。這樣一來，就能把執行者控制好，如果你執行不力，做不出成績，不能讓群衆和領導滿意，你很可能就被淘汰了。
(九)重視員工心態的調整
1、要通過有效的政策和措施調整員工的心態，提高員工的專業技能。每一個員工都必須明確：工作就意味著責任，沒有不承擔責任的工作，更沒有不承擔工作責任的工作者;要讓每一個員工都明白：做事強調做到位，執行命令無借口，讓優秀成爲一種習慣。
2、“動力早餐”。據說，有的企業在上班前15分鍾把員工召集起來跳個舞，喊喊“愛公司、愛同事”的口號，道一聲“你好，祝你今天心情愉快”，並互相握握手，擁抱一下，不僅活躍了氣氛，也增進了同事間的情誼。大家不要認爲這只是個形式，很多事情往往是“先有其形，後有其神”。其實，我們也有健全的晨會制度，爲什麽就不能充分利用一下呢?只要心情好了，什麽矛盾都好解決。
3、員工生日時，組織大家去祝賀一下;員工生病了，組織大家去看望一下。讓其感受到團體溫馨與友愛，這樣能有效地防止員工在背後攻擊醫院、貶低領導、譏諷同事等扭曲心態的發生。
4、經常性地開展籃球、乒乓球、拔河等能夠體現團隊精神的文體活動，讓大家體驗爲共同目標而努力的快樂。
5、有針對性地開設一些心態調整課，讓員工知道差距是如何發生的?應當如何去彌補?讓員工明白：嫉妒和抱怨都是徒勞的。
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