明眼看名商
商場打拼不離親兄弟。楊華強年紀輕輕在匆促之間接手父親的眼鏡店生意，楊華舟服完兵役後也開起眼鏡店。
兩兄弟在同一個商業領域各自發展、各展才華，在事業闖出新天地。
楊華強積極研發設計眼鏡
商場如戰場。戰場上是以生命換來勝利，商場上雖然不必流血犧牲，但是幹事業也需要身心傾力付出，創業過程中遇到的辛苦和風險往往無法估計，任何財富的賺取都不會是輕而易舉，逆向思維往往爲人提供一個新的思路，而且還能獲得意想不到的效果。
楊華強（70歲）在新加坡有16家分店、中國另有四家分店，設有自己的研發和設計部門，堪稱是眼鏡業的另一個“奇人”。
從芽籠的小小零售店開始，逐步發展爲分店遍布全島各大購物中心的眼鏡零售、研發集團，楊華強可說五六十年來一步一腳印往前邁進。
楊華強的父親楊俊明原本是以磨鏡片爲生，顧客多是大坡小坡一帶的眼鏡店，後來大規模的眼鏡廠商，帶著先進的儀器自己開發磨鏡片業務。面對激烈的競爭時，楊俊明發現資金方面無法和大廠商比，就轉向經營眼鏡零售店。
上世紀50年代，楊俊明以一萬多元的積蓄，在芽籠租個小店，挂上“南洋眼鏡”（Nanyang Optical）招牌，面向大路的店面就略爲裝修爲零售門市，店的後方是磨鏡片工作坊。一開始，楊俊明采取薄利多銷的生意模式，以特價優惠學生，逐漸打響了知名度。
剛上初中被迫接下父業
但正當生意開始有了一定的規模時，楊俊明卻英年早逝，遺留下五個嗷嗷待哺的小孩，楊華強和楊華舟是家中的兩個男孩。身爲長子的楊華強當時剛上初中，就被迫接下剛起步的父業，而年幼的楊華舟則在附近的光華小學繼續求學。
十多歲的楊華強身負重任，匆促之間投身商海，其中的艱難和血淚難以敘述。他說：“我是在學習和受苦、受難中長大、壯大的，不過在那個年代只要勤奮、好學、積極，商場還是充滿各種商機，可以拼出一個屬于自己的天地。更重要的是不能自滿，一成不變，要牢牢記住需要與時並進！”
早期，眼鏡零售店主要集中在大坡小坡，隨著政府發展組屋區，眼鏡店也分布到全國各處，競爭也很激烈。除了同業間的競爭，眼鏡店也面對其他行業的競爭，如珠寶店、服裝店、化妝品零售店，以及手機零售店等，這些行業往往肯出高價爭取地點好、面積大的營業店面。
楊華強的市場策略是分店貴精不貴多，專找購物中心開設分店，16家分店雖然大小不一，不過全在人來人往的商場，最旺的店面是在百彙廣場，專賣高端産品的則是義安城和百利宮分店。
把人生哲理和藝術融入眼鏡框
最初時，南洋眼鏡做的是零售，後來也做批發。楊華強說：“比如某個名牌很好賣，我就拿它的設計到中國生産，我想反正它銷路好，如果價錢更便宜，肯定可以賺錢，可是我的想法大錯特錯，因爲其他人也有一樣想法。你賣30元，別人賣20元，最終這條路卻使公司虧了大本。”
不久，楊華強轉而代理歐美名牌眼鏡，然而，一線名牌拿不到貨，二三線卻又貴又不好賣。
往上遊發展殺出一條血路
因此，擺在他眼前只有兩條路，一是繼續做零售，二是往上遊在業務殺出一條血路。
最後，他決定不與同業東碰西撞，而選擇具有本身特色和優勢的發展之路，大刀闊斧進行改革，帶著半世紀曆史的家族事業，闖入研發和設計眼鏡的新領域，在新加坡、深圳和巴黎設立研發和制作基地。
從十多年前起，楊華強積極研發和設計眼鏡，先後推出了諸如glossi、Urband、Nature Eyes 、Linkskin、eyelet的自家品牌，並頻頻獲得許多國際獎項，其中包括了iF（德國漢諾威國際論壇設計）材質金獎、紅點（Red Dot）産品設計獎，以及2009年新加坡總統設計獎。
楊華強善于把人生哲理和藝術融入眼鏡框的設計。設計的一款眼鏡Urband Origami就突圍而出，獲得年度最佳設計。
這款眼鏡將日本折紙（origami）藝術融入設計，只靠23道折就將一塊0.4毫米不鏽鋼模變成鏡框，再用尼龍繩固定鏡片，彈力全靠鏡腳的S-clip設計，這個創新又環保設計是靠折出來，沒有加入或焊接彈簧、不用螺絲釘。
設計這款眼鏡最難的部分，是精准和一體成型，每一道折都要很精准，稍微走位就會變形和難看，在研究階段，公司幾乎是做一個抛一個。
爲服役青年設計眼鏡
他說：材料是另一大考驗。鋼片畢竟不是紙片，想將它折成不同彎折並不容易。南洋眼鏡剛推出COOSH是專爲國民服役青年而設計的眼鏡，它不像一般眼鏡抓力不足，而導致眼鏡經常從鼻梁上滑落，或是在進行激烈活動時導致鏡腳容易折斷。
COOSH獨特之處是它能保持良好的抓力並穩固在臉上，鏡框的設計必須剛柔並用，巧妙掌握到平衡點，制作出來的産品才能抗壓、能折能拉平，感覺時尚、舒適又耐用。
有了新穎的設計，市場的反應和消費者的喜愛決定了新産品的成敗。楊華強強調，産品的銷路還是至關重要的，公司會密切觀察市場的潮流、消費者的心態，以確保設計的産品能得到顧客的肯定和歡迎，公司賣的是服務和品質，因此設計出來的産品必須是針對市場的需要。
建立了自己的研發團隊、制作、批發到零售，南洋眼鏡如今提供的是一條龍的服務。目前經銷自己的品牌，約占營業總額的兩成，長遠的目標是把這方面的比重提高到八成。
楊華強說：“市場競爭由來已久，而且是無所不在，我們要殺出重圍，一定要與衆不同，要有自己的強項，不斷加強已建立的優勢。”
談到半個世紀的經商心得，楊華強言簡意赅地說：“經商有個百年不變的原則，那就是誠信和謙卑，這原則知易而行難，能言行一致才算是成功的企業家。”
市場競爭由來已久，而且是無所不在，我們要殺出重圍，一定要與衆不同，要有自己的強項，不斷加強已建立的優勢。
——楊華強
現在是不是名牌已不再是最主要的考慮，消費者更看重的是眼鏡框的設計，是不是夠時尚、輕巧，然後是價位，眼鏡店經營者必須亦步亦趨深入了解消費者心態的不斷改變。
——楊華舟
楊華舟一年轉口批發數十萬副眼鏡框
35年前，楊華舟在加東購物中心以一間200平方英尺的小眼鏡店、每年營業額20萬多元的小生意做起，如今開有以Frames＆Lenses及英皇（Kingdom）品牌的八家店面，一年轉口批發數十萬副眼鏡框到東南亞。
楊家“小弟”曾先後擔任眼鏡業公會會長、驗光師公會會長多年，可說最能准確掌握市場脈膊的眼鏡業達人。
眼鏡業面臨重大挑戰
據楊華舟（65歲）觀察，目前新加坡眼鏡業面臨了前所未有的重大挑戰，眼鏡店今後何去何從不得不令人擔憂。他感歎地說：“從去年中開始，眼鏡零售業面對的種種困境日益明顯，經營情況嚴峻是我立業以來從未感受過的。”
據楊華舟分析，問題的由來已有一段時間，其中的主因計有：
一、大小購物中心在全島林立，分散了顧客群，每家眼鏡店的平均生意量也隨之減少。
二、外地大型的眼鏡店以排山倒海之勢紛紛進駐新加坡，這些外資眼鏡店財力雄厚、經營方式新穎，雖然帶動眼鏡業的新氣象，不過對本地傳統眼鏡店的沖擊卻是顯而易見。
三、除了方興未艾的網購潮流，新元兌令吉彙率的節節上升，促使新加坡消費群湧到馬來西亞，新山的眼鏡店更是門庭若市。馬來西亞商場的營業成本原本就低了許多，加上新元走挺，新加坡人難免會趨之若鹜。
他說：“新加坡做生意的營業成本日益高漲，早已使許許多多小企業度日如年，就以一間地點較有人潮的眼鏡店來說，六名員工加上店租，一個月的基本開銷五六萬元是少不了的，一天平均差不多是2000元，因此一天沒有4000元的門市生意無法賺到錢。”
楊華舟坦言，傳統眼鏡店現在賺的是生活費的小錢，賺大錢的時代已一去難返。
賺大錢要從小錢開始
其實，有些人一心想發財，又不屑于賺小錢，一心只想賺大錢，卻不知賺大錢要從小錢開始。不會賺小錢，何以賺大錢？
經商創業時，不要把目標定得太大、太遠。只有紮紮實實地從小生意做起，才能希望有朝一日做大買賣，楊華舟成功創業便是一例。
楊華舟以二三萬元資金，自立門戶開設第一間小小眼鏡店就賺得第一桶金，在200平方英尺的小店面發迹。
35年前，加東購物中心是東區的第一座大型商場，楊華舟的店面雖小，不過地點極佳，價錢合理、服務周到，立即讓他的小店一炮而紅，成爲東區生意最旺的眼鏡店，因此他在事業路上跨出第一步，就站穩了腳步，然後信心滿滿往前沖刺。
打拼了整整35年，楊華舟可說看盡了眼鏡業的潮來潮往。以前，許多消費者買東西要名牌、要趕潮流，沒有名氣、沒有品牌的眼鏡一般上較少人問津，不過現在消費者的心態基本上已有改變。
他說，是不是名牌已不再是最主要的考慮，消費者更看重的是眼鏡框的設計，是不是夠時尚、輕巧，然後是價位，眼鏡店經營者必須亦步亦趨深入了解消費者心態的不斷改變。
楊華舟的每家分店都有上千副眼鏡讓顧客上門選購，價位一二百元的眼鏡最爲暢銷。與南洋眼鏡一樣，楊華舟最旺的店面是百彙廣場，其次的白沙浮商業城（Bugis Junction）和中峇魯廣場。
跨進2000年，楊華舟的事業如日中天，2003年沙斯來襲人心惶惶，眼鏡業和其他服務業一樣，陷入短暫的低潮，之後楊華舟的業務就一直保持平穩，並在門市零售業和批發業左右開弓。
二三十年前，楊華舟創設的金嶺集團開始批發眼鏡，新馬許多的眼鏡店是向金嶺取貨，目前整個集團的業務分配，批發和零售各占一半。
貨源主要是來自中國，其次是韓國和日本，一年的批發量多達一二百萬副，外銷到東南亞各地。其中單是馬來西亞，一個月的生意量就可達整百萬令吉，當時新元對令吉的彙率是1對1.5。
不過，在商業大環境變化無常之際，楊華舟對批發業務也轉爲謹慎。他指出，批發生意的賬期至少是三個月，只要有幾個客戶突然倒賬，公司就前功盡廢、血本無歸，因此甯可少做，務必選擇好的客戶。
他說：“門市的零售，收的是現金，做的是穩紮穩打的生意，不過我們也不求四處開分店，務求分店的地點必須是適中，不會分散我們的主力，也可確保我們的服務到位。”