以下文章來源于底層設計師 ，作者底層設計師

OATLY是近年來最爲流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡連鎖、零售渠道、高端酒店等，都在顯著位置推薦“用燕麥奶煥新”。

長江商學院EMBA34期校友張春（David Zhang）是OATLY的亞洲區總裁。作爲OATLY“亞洲區”的“1號員工”，他從零開始，建立團隊、制定戰略、經曆挫折、應對調整，短短3年，令OATLY在中國呈現出了今天的景象。

因爲OATLY的迅速走紅，各類豆奶、杏仁奶、核桃飲、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次煥發活力，直接開辟了“植物蛋白”的品類熱潮。

如此大規模的品牌露出與渠道銷售是如何實現的？背後有何秘密？OATLY如何在短時間風靡全球？中國市場又是如何實現“忽如一夜春風來”的品牌流行？

通過與張春的一手訪談，本文揭秘了OATLY在中國的艱難啓動過程，及這一過程中的戰略決策，以期爲新品牌打開市場提供一份簡單清晰、可學習、可借鑒的參考與指引。

作者 | 王小龍

來源 | 《經濟觀察報》

本文摘編自長江商學院案例中心案例《OATLY的三次關鍵選擇——燕麥奶在中國的入圈與出圈》，作者系長江商學院案例中心高級研究員，長江商學院戰略學教授滕斌聖系案例指導教授

帶著“做一次FMCG”的願望，張春在GE、西門子等世界五百強企業曆練了20多年後，于2017年選擇了當時尚未進入中國的植物基品牌OATLY。

張春之前20多年的經驗都在To B領域，主要做大型能源設備銷售、工業項目投資、工程承包等業務，從未涉足消費品領域。

之所以有這樣的一個願望，因爲張春在此前從事戰略規劃相關工作的過程中意識到，消費品是最具挑戰的業務領域之一，同時也是容易成就企業家精神與夢想的競技場。

消費品和ToB領域截然不同，每一個消費者都是決策者。

ToC市場對資源背景的要求相對弱化，核心在于戰略選擇、市場洞察、團隊搭建和能力打造。

“在GE工作的時候大家有一個認識，能適應多個不同領域並帶領團隊取得成功的人，才有資格成爲業務集團的真正領導。”

張春認爲，盡管生意在終端和渠道上各有不同，但底層邏輯是一樣的。這是吸引他投入OATLY這家公司及植物基這個市場的最大動因。

OATLY是瑞典品牌，2017年前主要市場在歐美，中國市場業務爲零。

在選擇加入OATLY，負責亞洲區業務的時候，張春也有自己的判斷：

“在中國，食品飲料領域，近年來新入市場的100個進口品牌中大概有5個能最終存活下來，其中又只有1-2個能稱得上成功。所以做成這件事的幾率小于1%。”

其次，OATLY的燕麥奶簡單來說，是通過特有的酶解技術，將燕麥“液體化”。它不同于傳統植物基産品以研磨爲主要工藝，因此有著獨特的風味以及背後的一系列理念價值。

比如作爲植物蛋白來源的燕麥奶，相對動物蛋白來源的飲食有著天然的減碳價值。

但這些太複雜了，如何讓消費者了解並接受、甚至推崇？

而中國市場最大的問題在于，西方人飲食習慣以肉制品爲主，這些年在環保和健康因素的影響下，植物基慢慢興起。

而中國有上千年的素食文化，植物基已經有多年的曆史，尤其是豆制品。

比如說，我們很多人是喝豆漿長大的，對于品牌而言，這種“標新”的沖擊力就減弱了很多。

帶著這些疑惑、憂慮，雖然不乏猶豫，但張春還是決定接下這個任務，正式成爲OATLY在亞洲開拓業務的領頭人。

2018年初，他帶領財務、供應鏈等4人去瑞典取經，回來後開始慢慢找感覺。

他首先將産品送給不同職業背景的好友，請他們提意見。

一位醫生朋友嘗過後，讓他“趕緊拿回去，喝不慣”。另一位商學院的同學說：“這不就是洋豆漿麽？中國豆漿賣3塊，你最多賣5塊”。

“最初我們嘗試在Ole’精品超市上架，在配了促銷員的情況下，每天還是只能賣2-3盒。”

張春回憶表示：

“那時候真是兩眼一抹黑。最難的問題也開始出現，超市裏不知道怎麽上架OATLY，因爲沒有這個品類！”

“和可樂放在一起，算飲料？顯然不是。和盒裝牛奶放在一起，奶制品？也不是。和豆奶放在一起？很多大衆消費品價格就賣幾塊錢，但對我們來說這連運費都不夠。”

團隊此時只有十幾個人。其中爲了鋪零售渠道，銷售部門招聘了四五位熟悉零售渠道的員工。但因爲零售渠道的銷售不順，很快就陸續離職。

當時，公司整體是一個貿易公司，從總部訂貨，然後想辦法在中國銷售出去，這種定位，想要招聘優秀人才並不容易。

所以不能以今天對OATLY的品牌感知去想象當時的情景。連張春自己也“感覺很不好”。

“我想嘗試做FMCG，沒想到遇到這樣一個‘四不像’，上架都不知擺在哪裏。

其實想硬推也簡單，走傳統打法，上千家大型超市放一放，各種關聯的保健品櫃台放一放，就算每家店每天賣2瓶，也能完成任務。但那不是這個品牌應該做的，” 張春說。

“如果這樣做，我們最後肯定不會成爲那1%的品類領先者。”

1 第一次關鍵選擇：零售渠道遇阻，中國市場該如何打開

OATLY在中國究竟如何起步？

與很多媒體或研報描述的不同，中國市場最初並沒有OATLY瑞典或歐美市場的成功經驗可以借鑒。“進入咖啡館渠道”並非“先見之明”。

在歐美市場，OATLY都是通過零售渠道取得成功，即使是與咖啡館合作，也大都只起到意見領袖的作用。

歐美消費者普遍在家中制作和品嘗咖啡，所以通過意見領袖帶動，零售商超依然是消費者最終購買OATLY的最大渠道。

但正如張春面臨的困境：最初OATLY在中國的零售渠道基本走不通。

“我沒做過消費品，團隊成員大都是跨界的，實際也有很多好處。” 張春表示，“因爲如果是行內的人，超市不好賣，肯定開始考慮更大範圍的鋪零售渠道、打折、加大投放做品牌宣傳、這只會讓品牌更快跌入傳統的大衆消費品市場，失去構建高端潮牌的機會。”

1、用精品咖啡渠道和“三個一”戰略敲開中國市場大門

“2018年3月，我們團隊首先坐下來，開始討論，我看了OATLY的産品清單，賣的比較好的是‘Barista’（直譯爲咖啡師）這款産品，團隊經過品嘗也認可其産品力。”

“因爲公司在上海，我們就想到上海有很多精品咖啡館（此時我們還沒有與連鎖咖啡館去談的實力），精品咖啡文化和成規模的精品咖啡館是全國獨有的，精品咖啡館的消費人群也和我們産品的調性相符。”

張春表示：“我們選擇了‘劍走偏鋒’策略，不去和水飲、乳企市場的傳統大品牌爭奪零售渠道，而是轉向精品咖啡館渠道。我們一個個去和這些精品咖啡館談，把OATLY放進去，並且我們堅持品牌露出。”

在這樣的思路下，團隊制定了一個城市(上海)、一個市場(咖啡)、一個産品(Barista咖啡大師燕麥飲)的“三個一”戰略。

張春將Barista的中文直譯加了個“大”字，叫“咖啡大師”，十幾個人的公司，分出一多半人員去和一家家咖啡館洽談，品牌總監也親自上陣。

這一過程起初並不順利，但OATLY燕麥奶和咖啡結合，確實有著出衆的口感，其制作的拿鐵口味醇厚，制作拉花也較爲容易。

專業的咖啡師們發現，Barista (咖啡大師）在咖啡調制過程中表現出非常好的屬性：起泡性好、熱穩定性較高、人工添加劑少，味道低調，能襯托咖啡的香味。

在不同的植物奶選擇中，燕麥的味道及口感俱佳，在大衆的印象中也比較深刻，容易被接受。燕麥奶對于咖啡來說，可能是“所有牛奶以外的新選擇中最合適的”。在和咖啡師的交流下，情況逐步好轉。

與此同時，張春結合20多年銷售經驗認爲，“價格差異容易讓人們産生好奇，願意去了解其爲什麽價格更高”，于是在和精品咖啡館的合作中，OATLY請店家在櫃台打出標識，將傳統拿鐵替換爲燕麥拿鐵，會有略微加價。

消費者去問“Why”，店員可以很自然的介紹OATLY的環保主張、品牌故事、可持續發展理念、燕麥的營養優勢等等。

實際情況是，OATLY的品牌和特質與消費群體非常契合。精品咖啡有足夠的溢價與利潤，消費者很容易接受略微加價。

同時，OATLY爲精品咖啡館帶來了額外收入，燕麥奶的可持續理念還強化了咖啡館的品牌調性，OATLY進入精品咖啡渠道的難度相應降低。

短短幾個月時間，這樣的渠道戰略帶來了意想不到的效果，數百家精品咖啡館都成爲了OATLY的合作夥伴，不但相互推薦，甚至到了“爭先恐後”的地步。

倡導可持續、健康、均衡的OATLY的品牌露出，成爲精品咖啡館的“身份標識”，“蜂擁而至”的客戶將OATLY亞洲區的存貨一掃而光，甚至不斷加價，在一些消費量大的節日，市場的調貨價一度高至上百元1L。

2018年4月，OATLY合作的咖啡館數量僅有幾家，到當年年末已經快速擴張至上千家。

OATLY的CEO Toni也來到上海，看到銷量節節攀升，尤其是如此多高端、有調性的咖啡館都在明顯位置展陳和推介OATLY，非常滿意，開始給中國增加産能供應。

在歐美，OATLY作爲“牛奶挑戰者”和牛奶行業對立。

而在中國，基于中國文化，張春和牛奶行業成爲朋友——把OATLY定位爲“新奶”“草之奶”，首先承認“奶”而非抨擊“奶”。其次順應消費者認知，並借用這一認知豐富了自己的品牌。

“消費者是決策者，我們想給消費者提供一個有豐富選擇，燦爛多彩的世界，而不是一個非黑即白的單色世界。”張春說。

2、入駐天貓，植物蛋白成新品類

在咖啡渠道實現突破後，OATLY成功遠離了“洋豆漿”，成爲一個新的消費品。

雖然它被幾乎所有人稱爲“燕麥奶”，但還缺少“上一級”的歸屬。

飲料、奶、乳品還是食品？依然難以在消費者的追問下進行清晰的描述和定義，這讓OATLY依然困惑于貨架上的明確位置。

在想要上架天貓時也遇到同樣的問題，長長的類目列表卻沒有一個合適的可選項。

天貓上沒有對應品類，這提供了一個機會。OATLY中國團隊向天貓建議了新開一個品類的想法，天貓方面也研究了市場，將對應的産品進行了大致的匹配。

經過多輪多次溝通後，天貓率先開通了“植物蛋白”品類，在“雙十一”中，天貓還打造了“植物蛋白”這一全新品類的專場。在這次“雙十一”中，OATLY保持了高端定價，11分鍾賣完存貨的5000箱。

很多媒體以OATLY在天貓銷量的變化，來體現OATLY在中國的崛起，展現線上渠道對OATLY亞洲區的重要性及與其他地區市場的差異性。

但事實是，當時的OATLY亞洲區經常處在缺貨狀態，線上渠道只能“有貨就嘗試一下”，此時的壓力完全來到了瑞典總部，其供應鏈産能已無法滿足中國市場的爆發。

“同事打來電話說，David，我們的倉庫賣空了！我感覺如釋重負。”

張春表示：“從2月份的迷茫無措，到11月份的全面開花，這一年我們成功實現了冷啓動，並且在完整保持調性的情況下，成功地打出了一個潮牌。團隊也在實戰中鍛煉了起來。”

“前後我們只花了很少的營銷費用，一些操盤過大型營銷項目的員工甚至不滿我們的預算而提出離職，這說明戰略和産品對了，並不需要花太多錢就能把市場做起來。”

此時面臨的另一個情況是，OATLY的工廠都在海外，從瑞典及其他工廠發貨，漂洋過海到中國往往要2-3個月，加上亞洲區每月只有2櫃集裝箱的貨品配額，OATLY此時並不算一個“大公司”。

“實現了和精品咖啡館的合作，但這還遠遠不夠，我們只是緩了一口氣。”

張春表示：“因爲産能有限、亞洲區尚不能和較爲成熟的歐美市場相比，供貨量有限，你就很難成爲主流，此時模仿者紛至沓來，精品咖啡館並非獨家合作，如果短期內不能再上台階，我們又將面臨巨大挑戰”。

2 第二次關鍵選擇：行業頭部品牌的突破

在咖啡館行業，除了所謂精品咖啡館，連鎖咖啡館才是銷量和受衆最大的經營體。

2019年2月，OATLY在精品咖啡館的成功,引起了行業知名咖啡連鎖品牌的關注，其開始采購OATLY産品進行研究。

于是張春和團隊根據這些信息找到了這些咖啡品牌，開始洽談合作。

咖啡連鎖品牌受衆廣泛，具有很高知名度。整個OATLY團隊經過集體討論和思考，都認爲和“行業頭部品牌合作”在品牌打造和銷量提升上有著無可替代的價值，是自身發展最重要的戰略。

但要達成最優結果，必將經曆一系列談判、思考、輾轉和權衡。事實上，當時OATLY脆弱的供應鏈也無法支持亞洲突然爆發的巨大需求。

張春表示，其帶給他的“折磨”甚至超過了冷啓動時的煎熬。

因爲隨著談判的進程，一方面要權衡談判內容，滿足大品牌在選擇供應商時的嚴苛考核和要求。一方面又要提前數月向總部備貨，同時總部的部分高管並不看好。

這段時間的輾轉協調，張春要向總部反複講述這樣的合作對于品牌的價值、對于打開市場的價值；又要通過各種方式，來保障穩定到貨、品牌露出以及“非排他”（OATLY可以和其他連鎖品牌繼續合作）這樣三個看起來“幾乎不可能完成的任務”。

考驗並不止于此，因爲“選擇”有很多。

就在談判難言順利時，其他多家連鎖咖啡品牌也來找到OATLY尋求合作。

不得不說，這對剛有起色的OATLY中國團隊來說很難拒絕。

但經過分析，張春認爲做品牌要“守身如玉”，OATLY的管理團隊堅持“第一彈”一定要和“行業頭部品牌”合作，因此放棄了大量訂單機會。

之後大半年的反複溝通和談判過程非常折磨，團隊經曆巨大考驗，也面臨艱難選擇。

比如，滿足連鎖咖啡品牌的供應，就需要砍掉歐洲的相當一部分供應量來滿足亞洲市場。

然而歐洲市場的計劃早在半年前就已做好，如果要求歐洲改變計劃但最終合作沒談下來，歐洲市場會遭受損失，可能得不償失；

但如果合作達成卻無法足量供貨，又將面臨巨額賠償。類似的問題在談判的過程中屢屢出現，談判陷入了僵局。

在這個過程中，張春的國際化視野、職業經曆與戰略素養，讓他將目標投向了該咖啡品牌的香港市場，那裏的管理團隊基于不同的市場環境，有著不盡相同的運營理念。

通過與香港店內咖啡師的密切溝通、通過與高層的洽談、通過OATLY在精品咖啡館已經形成的口碑與發展勢能，張春與香港團隊的談判較爲順利，最終香港團隊不但順利達成合作，甚至在店面爲OATLY提供了5個品牌展示位置。

張春表示：“在達成合作的當天，正好是董事會的工作會議，我放棄了此前准備的幾十張PPT，只說了幾分鍾，就是放了照片，展示了該品牌門店的5個位置有OATLY的品牌露出”。

短暫沉默後爆發了熱烈掌聲，因爲參會的高管們很快意識到，這意味著OATLY在亞洲市場的徹底崛起，同時OATLY開始將要成爲全球性的流行品牌。

之後是泰國、新加坡、馬來西亞、印尼等地區的銷售成績不斷提高，看到了與OATLY合作的潛力，最終也達成合作。

2021年OATLY公布的上市預披露文件中，也單獨披露了亞洲區（以中國爲主）營收同比增幅超過4倍，達到4745.2萬美元。

隨後，從精品咖啡店到頭部連鎖咖啡品牌，從便利店到大型超市等零售渠道，乃至許多餐飲領域的大型連鎖品牌，都陸續成爲OATLY的合作夥伴。

此時此刻，投資植物基類産品已經成爲全球的熱潮，包括比爾蓋茨、李嘉誠等全球頂級企業家都紛紛投資了相關概念的企業。

OATLY的股東中包括多位好萊塢超級明星，他們都在表達對地球環境的關注和對環保的理念和主張。

張春表示：

“做品牌、做企業，要有一個和人類命運息息相關的使命與主題，並且真的去踐行，去努力實現，這樣你會感覺所有的力量都會慢慢開始幫助你。”

3 第三次關鍵選擇：模仿者層出不窮 市場迅速爆發

伴隨OATLY的崛起，大量植物基或主打“燕麥飲”的品牌迅速發展，健康飲食逐漸成爲新興潮流。

瑞銀集團預計，作爲農業技術革命的一部分，全球植物蛋白市場將在未來十年迅速增長。

預計到2030年，其規模將從現在的46億美元飙升至850億美元，而更廣泛的農業科技市場的規模預計將擴大5倍以上。

憑借燕麥奶建立起先發優勢後，OATLY也嘗試向多渠道的客戶提供更多産品。從燕麥奶特調飲品到燕麥雪糕再到烘培、西餅，乃至多種形式的周邊産品，OATLY以更多形式和配方因地制宜地出現在人們不同的消費場景下。

同時，大量的活動在此階段讓OATLY的品牌開始“破圈”。

例如從2020年開始OATLY爲聽障青年提供專業的咖啡師培訓，獲得世界專業咖啡機構SCA頒發的證書，幫助他們開啓職業生涯，已成功幫助20多位“無聲咖啡師”找到穩定的工作。

這背後體現的“商業向善”概念和高業務關聯度的公益創意影響了很多企業和機構。

此外，OATLY的盒瓶可持續回收計劃、寵物友好等活動，引導年輕消費者用可持續消費，爲明天的生活投票，與環境和諧共處。

2020年7月，FBIF食品飲料創新論壇在杭州國際博覽中心開幕，700多家食品行業企業參會。OATLY發起，與天貓、植物蛋行業代表皆食得(Just Egg)以及植物肉行業代表別樣肉客（Beyond Meat）圍繞“可持續新食代——食品行業的植物基變革在發生”主題，探討植物基和它帶來的飲食與生活習慣的改變。

同時，由OATLY倡議，天貓發起的“植物蛋白飲聯盟”成立，天貓新品創新中心發布了白皮書，揭示植物蛋白飲料市場800%超高速的發展趨勢。

環視此時的市場，在燕麥基領域，近百家國際植物基大牌蜂擁入場，另一方面，國際消費品巨頭的燕麥奶産品也進入市場。

同時，國內新銳品牌不斷出現，背後都有知名資本的身影。

而杏仁露、椰汁、豆奶、核桃露等領域的傳統知名品牌也在“植物基”的概念下煥發新的活力。達能、三元、伊利、農夫山泉，這些“巨無霸”也紛紛以各種形式推出植物基新品。

回到OATLY本身，超25年專注于燕麥這一件事情的産品力與連鎖餐飲渠道的成功，讓OATLY在中國實現“出圈”。零售渠道不但有了可以上架的“品類”，還成爲熱門搶手貨。2021年5月，OATLY登陸納斯達克，背後股東陣容強大。

但張春認爲，真正的考驗已經到來。OATLY現在依然不是一個“大公司”，面對全球化的競爭，整體的運營能力有待夯實。同時過早上市雖然提升了品牌，但相應成爲“標靶”。

雖然衆多品牌的湧現可以做大市場，但産品很容易陷入價格戰。意外的競爭因素會拉低整個燕麥奶的門檻，最後在多元的沖擊下將市場迅速拖入低毛利區間。

市場以幾十倍的速度在增長，這對于相對産能有限的OATLY而言，存在從高端到流行到小衆最終被邊緣化的可能性。

面對行業未來，張春坦言：一個品類長期走下去有三個條件：

第一個是有領先的科技，因爲技術和科技賦予這一品類不斷地成長，包括産品的叠代、消費習慣、消費理念的叠代；

第二個是有領先的品牌，好的品牌在發展方面能抓住消費者的心智；

第三個是市場秩序，如果沒有市場秩序，那麽品類的窗口期不會太長。

很多品牌都想抓住燕麥奶的風口，但如何推動一個好的品類長久良性地發展，張春認爲這或許是當前衆多行業入局者都應該好好深思的問題。

但無論如何，相對于全球超過1萬億容量的奶制品市場，OATLY的成長空間十分廣闊。公司也在Barista咖啡大師品類之外，推出了豐富的産品線、進入了更多場景與渠道、進行了大量的品牌活動以體現品牌調性與主義。

總結起來，OATLY在中國的成功，不但樹立了品牌，也同時開創了一個品類，並且操盤思路清晰易懂但又充滿力量且可借鑒學習。

結合中國社會大力推進的碳中和目標、消費升級趨勢，以及“商業向善”的未來發展主題，OATLY的前兩次關鍵選擇，深入演繹了“品牌造物”的神奇，而第三次關鍵選擇將決定這份神奇能否延續。